員工會(huì)對(duì)看似無(wú)休止的業(yè)務(wù)重組感到厭倦，企業(yè)雇主因此需要采取措施，在所有干擾中盡可能讓員工參與和保持積極性。

不可否認(rèn)，大規(guī)模變革項(xiàng)目仍然是許多企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，但對(duì)他們成功變革的一個(gè)關(guān)鍵威脅是，員工只能承受這么大的動(dòng)蕩，尤其是發(fā)生新冠疫情危機(jī)以來(lái)。咨詢(xún)機(jī)構(gòu)Gartner公司的研究表明，大多數(shù)員工對(duì)進(jìn)一步中斷的容忍度已經(jīng)達(dá)到極限。

該公司在2016年和2022年進(jìn)行了兩次員工調(diào)查，詢(xún)問(wèn)了類(lèi)似的問(wèn)題。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，受訪者在2016年平均經(jīng)歷了兩次有計(jì)劃的工作場(chǎng)所變化。這些變化包括部門(mén)重組和采用新的工作方法。到2022年，這一數(shù)字飆升至10次。在2016年的調(diào)查中，近四分之三(74%)的受訪者表示愿意接受變革。到2022年，這一比例降至38%。

在線市場(chǎng)供應(yīng)商Capterra公司去年對(duì)美國(guó)近1000名員工進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查得出了類(lèi)似的結(jié)果。其調(diào)查的問(wèn)題是：“你在多大程度上同意或不同意‘我被工作中發(fā)生的巨大變化所淹沒(méi)’這一說(shuō)法?”只有23%的人在某種程度上表示不同意。

近一半(48%)的受訪者表示，由于變革疲勞，他們?cè)诠ぷ髦忻媾R壓力和感到疲憊，32%的人認(rèn)為這降低了他們的工作效率。在那些感到這種變革疲勞的員工中，54%的人正在考慮離職。

顯然，這樣的結(jié)果與大多數(shù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目試圖實(shí)現(xiàn)的結(jié)果是相反的。那么在哪里出了問(wèn)題，更重要的是，企業(yè)雇主可以采取哪些可行的措施來(lái)應(yīng)對(duì)“變革疲勞”及其有害影響?

變革疲勞的學(xué)術(shù)定義

2011年，美國(guó)一份名為《變革疲勞：一種新措施的開(kāi)發(fā)和初步驗(yàn)證》的研究報(bào)告將變革疲勞簡(jiǎn)單地描述為“感覺(jué)發(fā)生了太多的變化”。亨利商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與變革教授 Karen Jansen給出了一個(gè)更為微妙的定義。

她說(shuō)：“這是關(guān)于高強(qiáng)度、緊急和頻繁的變革，幾乎沒(méi)有停機(jī)時(shí)間可以恢復(fù)。新冠疫情期間發(fā)生了很多事情。當(dāng)我們走出疫情危機(jī)時(shí)，人們都感到筋疲力盡，而地緣政治沖突和經(jīng)濟(jì)的不穩(wěn)定隨之而來(lái)，所以這是一場(chǎng)完美的風(fēng)暴。”

人才解決方案提供商Talogy公司管理顧問(wèn)Sophie Seex對(duì)此表示認(rèn)同。她說(shuō)，“變革疲勞正變得越來(lái)越嚴(yán)重，因?yàn)槭澜缫呀?jīng)進(jìn)入了長(zhǎng)期危機(jī)的局面。由于外部發(fā)生的事情，人們已經(jīng)處于高度受威脅狀態(tài)，所以他們可能會(huì)比過(guò)去更快地經(jīng)歷變革疲勞。”

變革疲勞的癥狀

這種綜合癥通常以?xún)煞N方式在患者中表現(xiàn)出來(lái)：首先是開(kāi)始感到疲倦和昏昏欲睡。第二種是對(duì)工作的參與度下降，通常導(dǎo)致績(jī)效下降和放棄自由裁量的努力?；颊咭餐鶗?huì)對(duì)進(jìn)一步的改變更加抗拒，并對(duì)雇主的既定意圖持懷疑態(tài)度。

案例研究：減少變革的麻煩

應(yīng)對(duì)“變革疲勞癥”的要點(diǎn)之一是，企業(yè)雇主要清楚自己在做什么，為什么要這么做，以及他們的優(yōu)先事項(xiàng)是什么。

職業(yè)心理學(xué)家Seex說(shuō)：“職業(yè)倦怠有一些共同點(diǎn)，那就是它們都與超負(fù)荷有關(guān)。因此，一些癥狀可能是相似的，例如人們感到壓力、退縮和生病，但原因是不同的。”

兩者的主要區(qū)別在于，職業(yè)倦怠涉及個(gè)人層面的身心疲憊，通常是由于個(gè)人長(zhǎng)期處在過(guò)度壓力下造成的。另一方面，變革疲勞是在組織層面產(chǎn)生的——盡管正如Seex所解釋的，它也會(huì)導(dǎo)致倦怠。

她說(shuō)，“人們喜歡穩(wěn)定的環(huán)境。如果環(huán)境是破壞性的，在心理上是不可預(yù)測(cè)的，那么可能會(huì)陷于困境，因?yàn)檫@讓他們感到威脅。以不同的方式做事和處理變化可能帶來(lái)的任何問(wèn)題需要更多的精力。這時(shí)就會(huì)產(chǎn)生職業(yè)倦怠。”

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢(xún)機(jī)構(gòu)Oliver Wight EAME公司的合伙人Ben Collins強(qiáng)調(diào)了其他一些跡象，表明變革疲勞可能正在席卷企業(yè)。

他解釋說(shuō)：“一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題是，員工開(kāi)始一遍又一遍地問(wèn)同樣的問(wèn)題，因?yàn)樗麄儾幻靼诪槭裁磿?huì)發(fā)生某些變化，也不能接受這些變化。另一個(gè)原因是，隨著人們失去承諾，工作效率降低，最終會(huì)面臨更多漫長(zhǎng)而痛苦的項(xiàng)目，而這些項(xiàng)目遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了截止日期。”

明確領(lǐng)導(dǎo)的重要性

使業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型更具可持續(xù)性的一種方法是確保每個(gè)人都知道發(fā)生重大變化的原因，以及最終對(duì)他們有什么好處。這是變革咨詢(xún)機(jī)構(gòu)Sullivan&Stanley公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Pat Lynes的觀點(diǎn)。

他強(qiáng)調(diào)，成功的業(yè)務(wù)主管會(huì)努力確保從董事會(huì)成員到一線員工都朝著同一個(gè)方向努力。他說(shuō)，“他們都符合企業(yè)的愿景、目標(biāo)和意圖。每個(gè)人都像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣運(yùn)作。”

因此，作為“變革的故事講述者”，商業(yè)領(lǐng)袖可以發(fā)揮關(guān)鍵作用，Seex表示，因?yàn)樗麄內(nèi)绾味ㄎ粩⑹隹赡軙?huì)決定“是想加入還是想離開(kāi)這個(gè)行業(yè)”。

他們還應(yīng)該明智地鼓勵(lì)人們分享他們對(duì)計(jì)劃中的轉(zhuǎn)型的看法(如果必要的話，可以匿名)，至少要了解計(jì)劃中可能隱藏的缺陷，以及員工對(duì)計(jì)劃的潛在抵制。

另一種減輕變革疲勞風(fēng)險(xiǎn)的方法是確保企業(yè)的所有變革項(xiàng)目都得到全面考慮，而不是像通常情況下那樣單獨(dú)處理。它們還應(yīng)該與企業(yè)的整體戰(zhàn)略明確地保持一致。

Collins強(qiáng)調(diào)，“需要從整體上看待變革項(xiàng)目，通過(guò)‘這些項(xiàng)目會(huì)改變企業(yè)績(jī)效嗎?’這樣的問(wèn)題進(jìn)行提問(wèn)，如果他們?cè)敢?，那么?yīng)該對(duì)他們進(jìn)行集中評(píng)估，以更好地了解是否有適當(dāng)?shù)馁Y源和能力來(lái)確保成功。”

那些被認(rèn)為不太可能改變現(xiàn)狀的項(xiàng)目應(yīng)該被取消，以免給已經(jīng)厭倦變革的員工帶來(lái)額外的壓力，而他們幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)獲得有意義的收益。它們也應(yīng)該被優(yōu)先考慮，這樣員工就不會(huì)被相互沖突的要求而感到困惑。

Seex指出，“如果你投入更多的資源來(lái)提供幫助，人們更有可能感到興奮，并看到鼓舞人心的愿景，但許多企業(yè)在沒(méi)有創(chuàng)造適當(dāng)條件的情況下向他們提出了很多要求。”

創(chuàng)造合適的條件，包括確保員工得到他們需要的指導(dǎo)、培訓(xùn)和輔導(dǎo)。她補(bǔ)充說(shuō)，這還需要形成適當(dāng)?shù)男睦砘A(chǔ)，以確保他們有一種“開(kāi)放而不是防御的心態(tài)”。

Scarf方法

2008年，神經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)力研究所聯(lián)合創(chuàng)始人David Rock提出了一種被廣泛接受的影響和合作模式。它的首字母縮寫(xiě)為Scarf，代表影響人們?cè)谏缃粓?chǎng)合行為的五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。這些分別是：地位(覺(jué)得自己在群體中有多受重視);確定性(預(yù)測(cè)未來(lái)的能力);自主性(對(duì)正在發(fā)生的事情的控制感);人際關(guān)系(與他人相處的舒適程度);以及公平(認(rèn)為人們?cè)诠降鼗?dòng))。變革可能會(huì)對(duì)這五個(gè)領(lǐng)域中的任何一個(gè)產(chǎn)生影響，可能會(huì)讓人們感到焦慮甚至威脅。

有沒(méi)有理由暫停項(xiàng)目?

除非在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型計(jì)劃中提前計(jì)劃好臨時(shí)中斷，否則它們可能很難實(shí)現(xiàn)。

Seex解釋道：“如果人們選擇了變革，他們會(huì)喜歡有一些改變，因?yàn)樗麄兺ǔ?huì)享受一些變化和新鮮感。但是，在持續(xù)的變革情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須找到方法來(lái)管理可能產(chǎn)生的破壞，通過(guò)使用情商來(lái)創(chuàng)造心理安全感，最大限度地減少威脅。”

她說(shuō)，這需要人們?cè)谛袨樯媳憩F(xiàn)出同理心、可靠和一致，提供一個(gè)連續(xù)性點(diǎn)和“風(fēng)暴中的穩(wěn)定點(diǎn)”。

能量管理的力量

對(duì)于那些試圖防止變革疲勞的人員來(lái)說(shuō)，另一個(gè)重要的考慮是管理工作人員所需的工作量，以適應(yīng)正在進(jìn)行的轉(zhuǎn)型。它可以幫助根據(jù)員工的匯總輸入創(chuàng)建Jansen所說(shuō)的“能量圖”，以了解可能發(fā)生的任何問(wèn)題。

“能量圖”可用于可視化個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或更廣泛的組織層面的能量波動(dòng)，從而確定需要將恢復(fù)時(shí)間考慮在內(nèi)的地點(diǎn)和時(shí)間。能量圖也可以與熱圖結(jié)合使用，熱圖描述了企業(yè)各個(gè)部門(mén)正在發(fā)生的變化。

Jansen說(shuō)：“一旦你了解了不同團(tuán)隊(duì)的情況，就可以開(kāi)始說(shuō)‘我們需要每四周安排一次停工時(shí)間’之類(lèi)的話。”

Seex警告說(shuō)，考慮到另一場(chǎng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的革命已經(jīng)開(kāi)始席卷商業(yè)世界，采用這種可持續(xù)的方法來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。

她強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“隨著生成式人工智能的出現(xiàn)，我們正面臨著一生中可能經(jīng)歷的最大變化。這將導(dǎo)致很多混亂和焦慮?？紤]到這一點(diǎn)，現(xiàn)在是管理這一問(wèn)題的時(shí)候了。”