建立一個成功的數(shù)字和高級分析組織很困難。有關人才和技術的決策往往決定轉型的成功。

數(shù)字化轉型——無論是對整個公司進行數(shù)字化還是在組織內建立數(shù)字化和高級分析都是一項重大挑戰(zhàn)。我們經?？吹竭@些轉型一路走來步履蹣跚，領導者往往難以隨著時間的推移維持任何改進。

在整個轉型過程中，從規(guī)劃和招聘到管理和開發(fā)，人才和技術對于成功至關重要。我們最近審視了過去三年內各個行業(yè)領域的 30 多項大規(guī)模數(shù)字化轉型，更好地了解推動或阻礙這些項目成功的人才和技術決策。這項研究得出了五個核心主題。

1. 優(yōu)先聘請高級數(shù)字化領導者以吸引人才并強化價值主張

數(shù)字化轉型績效取決于人才和技術戰(zhàn)略以及推動轉型的高級領導層的能力。事實上，團隊或單位績效的差異高達 50% 可歸因于個別領導者。這些人以多種方式塑造未來的組織：篩選和雇用候選人、建立技術標準以及為工作方式定下基調(例如，協(xié)作、創(chuàng)新、快速失敗或學習以及保持高質量)。為這些角色選擇合適的人員將決定數(shù)字化轉型的成功。因此，投入時間進行廣泛的搜索至關重要。

值得注意的是，正確的任命也為后續(xù)招聘定下了基調：首席數(shù)字官 (CDO) 是公司吸引后續(xù)人才的員工價值主張的關鍵貢獻者。重要的是，允許 CDO 自上而下進行招聘，從高級職位開始，逐漸過渡到初級職位，以促進尋找合適的首席數(shù)據(jù)科學家、數(shù)據(jù)工程師、軟件工程師和技術架構師。在考慮到組織的所有其他要素后，CDO 的經驗和信譽將有助于說服頂級人才加入公司。所有這些因素對于有效的變革管理都至關重要。

一般來說，如果組織試圖在早期招聘中走捷徑，那么他們的項目的整體聲譽和生存能力就會面臨風險。事實上，經驗表明，走捷徑可能會將轉型推遲六個月到一年或更長時間。因此，組織應該積極主動地建立數(shù)字化領導者以取得成功，確保 CDO 具有影響力并在企業(yè)中占有一席之地，并且該計劃足夠大，需要最高管理層的承諾和信念。

2. 重新思考數(shù)字人才的價值主張

盡管 CDO 是塑造與人才相關的組織價值主張的重要因素，但領導者單獨能做的事情有限。重要的是要考慮當?shù)氐恼衅甘袌龊腿瞬艓?，以及所在行業(yè)的具體因素，并努力改善工作環(huán)境。無需假設將始終與華為和騰訊等大型科技公司競爭數(shù)字人才。事實上，公司傾向于與本行業(yè)公司競爭以吸引關鍵技術職位。例如，一家礦業(yè)公司可能位于大型科技公司不運營的偏遠地區(qū)，因此對數(shù)字人才的競爭將主要與其他礦業(yè)企業(yè)以及石油和天然氣公司進行。也就是說，數(shù)字技能并不針對特定行業(yè)。

在滿足薪資或受人尊敬的技術領導力等最低要求后，請考慮行業(yè)如何滿足每個候選人的特定需求。為了脫穎而出，公司需要致力于現(xiàn)代技術堆棧。了解激勵特定類別候選人的因素，并相應地調整宣傳和工作環(huán)境。例如，在汽車、制造或能源領域，可能有機會解決具有挑戰(zhàn)性或新穎的問題，例如向凈零經濟的過渡，以及使用尖端技術。您也許能夠提供發(fā)展機會，包括頂級培訓計劃或參加教育會議的機會。

一家礦業(yè)公司修改了公司價值主張，重點關注對數(shù)字人才重要的事情;對于一家航空公司來說，高水平的可用數(shù)據(jù)和解決方案是吸引頂尖人才的價值主張的關鍵組成部分。也就是說，公司在尋求吸引數(shù)字人才時仍然需要克服障礙，例如遠程工作地點，但這些都是可以解決的。

除此之外，準確了解技術文化也很重要：技能、心態(tài)和工作偏好的結合對于建立一個成功的組織是必要的，甚至在給定的技術角色中也是可取的。在這種情況下，組織應該根據(jù)特定的情況進行招聘，作為整個組織組合的一部分，并且根據(jù)不同的情況明確定義期望可以最大限度地減少混亂。

從歷史上看，文化一直是數(shù)字化舉措產生影響的頭號障礙。組織需要了解他們今天的處境，制定戰(zhàn)略和文化的愿景，并根據(jù)差距和文化契合度來雇用員工。

最后，文化環(huán)境中的團隊動態(tài)很重要：組織應密切關注他們的協(xié)作模式，仔細考慮一些員工對與自己專業(yè)之外的團隊合作的重視程度，例如與業(yè)務職能部門合作的數(shù)據(jù)工程師。根據(jù)需要解決的業(yè)務問題和指導工作的治理模型，了解個人的日常經歷并相應地吸引他們非常重要。同伴群體和預期的責任水平同樣重要。確保您準確地介紹了特定團隊的水平。如果一位同事加入了“一級”團隊，并發(fā)現(xiàn)他們正在解決不那么崇高的問題，那么他可能會失去興趣并尋求退出。

3. 在內部聘用數(shù)字人才，但對技術技能保持較高的標準，并對新技能保持現(xiàn)實的態(tài)度

并非所有數(shù)字人才都來自組織外部。事實上，公司往往擁有未開發(fā)的數(shù)字人才。首先，技術職位的評估和招聘流程應包括技術能力評估，而不僅僅是簡歷審查和領導技能評估。與此同時，并非所有數(shù)字產品都需要復雜的技能。擁有強大非數(shù)字化人才的公司可以通過提升部分現(xiàn)有員工的技能來滿足其高達 70% 的數(shù)字化需求。能夠發(fā)現(xiàn)這些人至關重要，可以通過技能調查等技術來實現(xiàn)。

培訓現(xiàn)有員工還是外部聘用的決定需要基于可衡量的標準，例如候選人在某個職位上完全獨立的時間。重要的是要現(xiàn)實地了解可以提升技能的員工數(shù)量以及進行培訓和發(fā)展之旅所需的時間。第一批獲得技能提升的員工將是那些具有高度數(shù)據(jù)和技術準備度并受益于強大的業(yè)務贊助的員工。

除此之外，公司應該將內部員工安排在可以學習和成長的職位上，同時與更有經驗的工程師一起工作，無論這些工程師是外部聘用的還是通過第三方聘用的。此外，從內部招聘的一個有時被忽視的好處是，內部招聘可以加強開發(fā)或產品團隊與運營之間的聯(lián)系。

高管們往往會夸大他們現(xiàn)有人才的轉化速度。如果選擇在內部提高技能，應該考慮嘗試交付用例的速度。對 IT 人員進行再培訓并不容易，而且某些角色過于專業(yè)而無法進行再培訓(例如網絡安全工程師和系統(tǒng)架構師)。在這種情況下，最好從市場上專門招聘該職位。例如，內部員工可能需要花費長達或超過 100 個小時的周末工作時間來完成在線課程以通過 Azure 數(shù)據(jù)工程師認證。這種方法不會很快填充你的團隊。

如果決定自己做大部分工作，轉換內部人才是有意義的，但不要想象一個流程工程師可以通過兩個月的培訓來轉換。例如，成為一名高素質的數(shù)據(jù)科學家或技術架構師可能需要數(shù)年時間。除非一開始就雇用了非常熟練的人員，否則不太可能獲得項目所需的早期勝利，從而獲得吸引力。如果試圖在早期招聘中走捷徑，那么將面臨該計劃的整體聲譽和生存能力的風險。

4. 專門針對數(shù)字人才制定學習和發(fā)展計劃

技能發(fā)展需要超出培訓范圍，因為技術變革的快速發(fā)展可能會使建立正式的培訓計劃變得困難。將在職培訓和結構化學習計劃相結合來完善技能組合，可以最好地促進核心技能的發(fā)展和嵌入。在這種情況下，學徒制模式可以發(fā)揮良好作用，這就是為什么首先聘請高級領導者很重要。當與更多渴望與高級員工一起工作的初級員工相匹配時，骨干員工和專家可以提供強大的在職學習。這種持續(xù)學習的推動力也適用于高級員工，包括高管和高級技術領導。理想情況下，他們應該花一半到三分之二的時間積極從事日常工作。這樣，每個人都可以參與最終產品的開發(fā)，從而提高技能和保留率。

值得注意的是，許多成功的組織都專注于創(chuàng)造員工可以自學的環(huán)境類型。例如，在谷歌，絕大多數(shù)跟蹤培訓都是通過名為“g2g”(Googler-to-Googler)的員工對員工網絡進行的。該網絡的成員超過 6,000 人，他們貢獻自己的時間來幫助同行發(fā)展。

領先公司比落后公司更傾向于以更好的薪酬(67% 對 41%)、更大的福利(64% 對 23%)和更多的責任(78% 對 58%)來獎勵更高的技能水平。員工明白他們必須不斷提升自己的技能，而且有很多方法可以做到這一點，尤其是在線，可以提供免費或負擔得起的課程來獲得高要求的技術技能認證，例如機器學習、Python 或 R，他們可以在工作或個人時間學習。對于有潛力的人，關鍵是提供機會和激勵，但不需要填鴨式的繼續(xù)教育。當然，結構化學習有助于完善新技能并促進長期學習之旅。

至關重要的是，在整個企業(yè)中從上到下都應實施特定于群組和特定角色的學習過程。針對不同群體(例如，首席體驗官團隊、數(shù)據(jù)工程師、翻譯人員以及正在開發(fā)的產品的操作人員)的學習過程包括在線課程的組成部分以及現(xiàn)場案例，以實現(xiàn)自定進度的知識的組合和小組(互動)學習。

最后，現(xiàn)實一點很重要。一流的數(shù)據(jù)科學家在學校學習多年，然后在工作崗位上工作多年，然后被領先公司聘用。不可能通過為期六個月的內部培訓計劃來重新創(chuàng)建這一點。

5. 評估即時結果和長期能力建設之間的權衡，利用承包商來補充交付

嵌入新技能和文化對于任何轉型的成功都至關重要。然而，在快速獲勝和可持續(xù)性之間需要考慮權衡。所有公司都需要這些技能;問題是多少以及何時。

承包商可以幫助加快轉型的早期步伐，但強有力的轉型計劃必須確保成功的能力轉移和所有權。許多行動可以幫助實現(xiàn)這一目標：

確保內部團隊盡早擁有產品所有權，例如，在過渡過程的早期就在內部分配產品所有權，以及尋求全職外部專家的指導。

從一開始就讓員工參與團隊。一家礦業(yè)公司的一位轉型負責人解釋說，該組織從來沒有 100% 外部的團隊。前六個月，70% 的員工是外部人員;六個月后，這一比例為 50%;六個月后，這一比例為 20%。盡管可以在早期預期外部人才與內部人才的比例較高，但目標是內部人才占 60% 至 80% 的理想情況。

鼓勵員工走出舒適區(qū)。需要鼓勵內部團隊成員承擔責任。但期望需要調整：頂級外部人才的生產力可能是仍在摸索的內部人才的兩倍。這種績效差距需要考慮到進度預期中，特別是當外部員工開始將工作轉移給內部同事時。

最后，力求從一開始就建立強有力的規(guī)范。為此，需要建立協(xié)議和可靠的工作方式。對于一家礦業(yè)公司來說，前六個月都是與外部顧問合作。這種方法得到了回報：隨著新人的加入，入職流程和工作模式變得清晰。

一般來說，平衡速度、可持續(xù)性和創(chuàng)新程度需要權衡。成功的迭代需要一種能夠快速失敗并從失敗中學習的文化。如果沒有這一點，確保計劃長期有效就很重要。

聘請強有力的高層領導將成為增長的催化劑。精心設計的價值主張、關鍵績效指標和職業(yè)道路將吸引、激勵、培養(yǎng)和留住人才。擴大規(guī)模的一個重要考慮因素是定期重新審視關鍵的權衡決策，例如實現(xiàn)員工培訓的正確組合以及人才來源的最佳組合，以平衡文化、節(jié)奏和質量。思考這些主題并對其進行迭代將有助于組織充分發(fā)揮其潛力。