盡管初衷是好的，但首席數(shù)據(jù)官及其組織往往難以通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值。Gartner表示，89%的企業(yè)董事會(huì)表示數(shù)字化已融入所有業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略，但只有35%的組織有望實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)。畢馬威報(bào)告稱72%的首席執(zhí)行官制定了積極的數(shù)字化投資策略，但麥肯錫(McKinsey)研究表明了一個(gè)嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)：70%的轉(zhuǎn)型失敗了。

諸如此類的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)提出了一個(gè)問題：首席數(shù)據(jù)官和數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者如何更好地識別失敗跡象并主動(dòng)解決問題？

許多數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗是源于一系列脫節(jié)，其中許多是無意的。即使數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者避免徹底失敗，這些脫節(jié)也會(huì)延遲計(jì)劃，造成本可以避免的組織壓力，并且往往會(huì)產(chǎn)生令人印象深刻的業(yè)務(wù)價(jià)值。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的首要原因是高管們未能認(rèn)識到數(shù)字化舉措是自下而上的轉(zhuǎn)型，需要整個(gè)組織進(jìn)行變革。員工必須了解數(shù)字化戰(zhàn)略背后的原因，并有動(dòng)力參與轉(zhuǎn)型計(jì)劃。首席數(shù)據(jù)官喜歡說，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)過程”，但我相信領(lǐng)導(dǎo)者必須努力將領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型作為一項(xiàng)核心組織能力。

首席數(shù)據(jù)官不可能參與每一個(gè)戰(zhàn)略討論或深入研究每項(xiàng)計(jì)劃的細(xì)節(jié)，但有幾個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)跡象表明數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能注定會(huì)表現(xiàn)不佳，特別是當(dāng)首席數(shù)據(jù)官增加計(jì)劃時(shí)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，以下五種是最常見的。

1.在沒有共同愿景的情況下優(yōu)先考慮太多舉措

DNAMIC 首席執(zhí)行官阿圖羅·加西亞 (Arturo Garcia) 表示：“破壞數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的最常見方法之一是忽視明確戰(zhàn)略和明確目標(biāo)的重要性。”

首席數(shù)據(jù)官在制定投資案例并獲得首席執(zhí)行官、高管和董事會(huì)的支持時(shí)必須傳達(dá)戰(zhàn)略和目標(biāo)。盡管獲得肯定的答案具有挑戰(zhàn)性，但接下來發(fā)生的事情往往會(huì)從一開始就使數(shù)字化轉(zhuǎn)型脫節(jié)。

首席數(shù)據(jù)官必須促進(jìn)對優(yōu)先事項(xiàng)的討論。太多的第一要?jiǎng)?wù)會(huì)給業(yè)務(wù)利益相關(guān)者帶來不切實(shí)際的期望，并給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)帶來壓力。更糟糕的是，優(yōu)先計(jì)劃沒有記錄在案的共同愿景，包括客戶定義、目標(biāo)價(jià)值主張和可實(shí)現(xiàn)的成功標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)調(diào)查轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)時(shí)，我們會(huì)問每個(gè)人三個(gè)問題：您的首要任務(wù)是什么，為什么它很重要，以及還有多少其他舉措您最為關(guān)注？當(dāng)聽到不一致的答案或太多相互沖突的優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)，脫節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加。

2.忽視設(shè)定協(xié)作和溝通原則

數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以從一項(xiàng)計(jì)劃、明確的目標(biāo)和一支專門的團(tuán)隊(duì)開始。但首席數(shù)據(jù)官面臨著加速并尋找數(shù)字化轉(zhuǎn)型力量倍增的壓力。這意味著需要增加能夠規(guī)劃創(chuàng)新并產(chǎn)生變革性影響的領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)的數(shù)量。

AMD 首席數(shù)據(jù)官 Hasmukh Ranjan 表示：“創(chuàng)新不是孤立發(fā)生的：當(dāng)組織鼓勵(lì)和培育創(chuàng)新時(shí)，創(chuàng)新就會(huì)發(fā)生，通常通過流程來實(shí)現(xiàn)非傳統(tǒng)的思維方式、工作方式，并提供在安全環(huán)境中嘗試想法的空間。”

我發(fā)現(xiàn)脫節(jié)如下：要求倡議領(lǐng)導(dǎo)者分享他們的路線圖、敏捷待辦事項(xiàng)、協(xié)作工具、利益相關(guān)者溝通和內(nèi)部文檔。我尋求信息完整性、溝通一致性和易用性因素。當(dāng)首席數(shù)據(jù)官們努力超越一項(xiàng)轉(zhuǎn)型舉措時(shí)，根本原因往往是協(xié)作和溝通原則上的差距。

3.定制解決方案以滿足每個(gè)人的要求

許多組織在規(guī)劃和執(zhí)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)使用敏捷方法，并指派多學(xué)科團(tuán)隊(duì)來管理發(fā)布、沖刺和積壓工作。但產(chǎn)品經(jīng)理是否正在制定市場和客戶驅(qū)動(dòng)的路線圖并確定待辦事項(xiàng)的優(yōu)先順序？不幸的是，許多數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃都屈服于利益相關(guān)者通過永無休止的愿望清單和不明確的需求來主導(dǎo)優(yōu)先事項(xiàng)。

最近的一項(xiàng)研究表明，只有 50% 的企業(yè)遵循以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營模式，注重以客戶為中心并提供令人愉悅的客戶體驗(yàn)。Infosys Cobalt 執(zhí)行副總裁阿南特·阿迪亞 (Anant Adya) 表示：“利用高質(zhì)量數(shù)據(jù)、以負(fù)責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)為關(guān)鍵、以產(chǎn)品為中心進(jìn)行組織的公司最有可能從數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅中實(shí)現(xiàn)盈利增長。”

主題專家和內(nèi)部利益相關(guān)者應(yīng)該是優(yōu)先事項(xiàng)和要求的貢獻(xiàn)者，而不是決策者或積壓的獨(dú)裁者。當(dāng)首席數(shù)據(jù)官錯(cuò)過建立和傳達(dá)產(chǎn)品管理職責(zé)以創(chuàng)建和發(fā)展市場和客戶驅(qū)動(dòng)的路線圖時(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就會(huì)脫節(jié)。

4.開發(fā)數(shù)字開拓者投資不足

TEKSystems在其2023 年數(shù)字化轉(zhuǎn)型狀況報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，48% 的技術(shù)和業(yè)務(wù)決策者表示需要修改其組織人才基礎(chǔ)的性質(zhì)，另有 34% 的人承認(rèn)需要新型人才。TEKSystems 高級副總裁 Ricardo Madan 表示：“組織可能會(huì)因未能在啟動(dòng)前制定目的、目標(biāo)和策略，以及在規(guī)劃階段不重視 IT 和業(yè)務(wù)利益相關(guān)者的正確組合而導(dǎo)致其數(shù)字化轉(zhuǎn)型脫節(jié)。”

首席數(shù)據(jù)官投資于技能發(fā)展，人力資源部門通常提供領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，但這些方法通常無法解決領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃所需的知識和技能。

數(shù)字開拓者，包括產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、架構(gòu)師、敏捷交付經(jīng)理和數(shù)據(jù)科學(xué)家，需要專門的學(xué)習(xí)計(jì)劃和輔導(dǎo)來建立他們處理轉(zhuǎn)型職責(zé)的信心。當(dāng)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者在談判優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)卡住、未能促進(jìn)根據(jù)需求做出決策或在處理沖突或爆發(fā)時(shí)刻時(shí)陷入困境時(shí)，脫節(jié)就可能發(fā)生。數(shù)字化開拓者在指導(dǎo)員工進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)面臨著許多人的挑戰(zhàn)，首席數(shù)據(jù)官應(yīng)該確定教練和發(fā)展計(jì)劃來幫助他們的領(lǐng)導(dǎo)者做好準(zhǔn)備。

5.在沒有數(shù)據(jù)策略的情況下推動(dòng) KPI 和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策

構(gòu)建數(shù)字產(chǎn)品、改善客戶體驗(yàn)、開發(fā)未來工作以及鼓勵(lì)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的文化都是常見的數(shù)字化轉(zhuǎn)型主題。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該定義新的 KPI 和OKR，幫助人們理解目標(biāo)并認(rèn)識到他們的工作如何為組織的轉(zhuǎn)型目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

但也存在常見的陷阱，例如選擇錯(cuò)誤的 KPI、監(jiān)控過多的指標(biāo)或未解決數(shù)據(jù)質(zhì)量差的問題。AspenTech 產(chǎn)品營銷高級經(jīng)理 Dwaine Plauche 表示：“糟糕的數(shù)據(jù)，或者無法實(shí)現(xiàn)價(jià)值并根據(jù)數(shù)據(jù)采取行動(dòng)，肯定會(huì)導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目迅速失敗。” “如果沒有可以在整個(gè)組織中擴(kuò)展和使用的有用的上下文數(shù)據(jù)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作可能只是成為在試點(diǎn)階段停滯不前的一次性項(xiàng)目，導(dǎo)致最高管理層領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為該技術(shù)是失敗的，或者投資是失敗的。”

這種脫節(jié)源于沒有明確的數(shù)據(jù)策略或數(shù)據(jù)策略與數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)不相符。

當(dāng)每個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃都有定制的儀表板、不同的 KPI 和具有潛在數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的指標(biāo)時(shí)，非技術(shù)管理人員會(huì)如何看待。它沒有講述一個(gè)有凝聚力的故事，而是讓結(jié)果可供解釋和挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)策略應(yīng)包括 KPI 類型的指南、儀表板指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及提高數(shù)據(jù)質(zhì)量的責(zé)任。

我們重點(diǎn)關(guān)注的五個(gè)脫節(jié)問題屬于首席數(shù)據(jù)官需要解決的問題。對于領(lǐng)導(dǎo)多項(xiàng)轉(zhuǎn)型計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的首席數(shù)據(jù)官來說，它們非常重要。當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型從小規(guī)模開始時(shí)有效的做法必須演變成一種數(shù)字文化和轉(zhuǎn)型運(yùn)營模式。正是在這種轉(zhuǎn)變中，越來越多的脫節(jié)可能會(huì)導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗。