很多同學(xué)很郁悶：說的是做經(jīng)營(yíng)分析，感覺就是把收入成本報(bào)表搬來搬去，再寫個(gè)“要搞高”而已。到底高級(jí)的經(jīng)營(yíng)分析長(zhǎng)啥樣？

負(fù)分級(jí)經(jīng)營(yíng)分析

經(jīng)營(yíng)分析的基本任務(wù)是：呈現(xiàn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，監(jiān)督經(jīng)營(yíng)過程。因此最初級(jí)的經(jīng)營(yíng)分析，還真就是把收入和成本報(bào)表搬出來，通常包含三部分：

1、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)：收入、成本、利潤(rùn)數(shù)值

2、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：年度目標(biāo)完成進(jìn)度，差距

3、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：應(yīng)收款、庫(kù)存、現(xiàn)金流情況

這些數(shù)據(jù)大部分都能從財(cái)務(wù)報(bào)表里摘抄出來，因此給人有搬來搬去的感覺。同時(shí)，這些數(shù)據(jù)看似復(fù)雜，卻非常無力。因?yàn)樗鼈兘y(tǒng)統(tǒng)是結(jié)果指標(biāo)，無法解釋問題來源。比如庫(kù)存多了，應(yīng)收款多了，所以現(xiàn)金少了……這都只是表象。

進(jìn)一步解釋，需要考慮：

為啥庫(kù)存會(huì)多？是生產(chǎn)計(jì)劃定得不合理，還是銷售遭遇問題?

銷售遭遇問題，是價(jià)格、質(zhì)量、客戶需求、銷售……的問題？

問題是暫時(shí)的嗎，還是長(zhǎng)期的？是否需要調(diào)整短期/長(zhǎng)期計(jì)劃？

這些統(tǒng)統(tǒng)無法在初級(jí)分析中解答。因此只靠結(jié)果數(shù)據(jù)，就只能回答：“收入要搞高”“成本要搞低”這也是經(jīng)營(yíng)分析遭人吐槽的頭號(hào)原因。有些財(cái)務(wù)部門做的經(jīng)營(yíng)分析就是這個(gè)效果，歸根到底，是因?yàn)椴涣私鈽I(yè)務(wù)過程，只能看到數(shù)字。

初級(jí)經(jīng)營(yíng)分析

想分析得更深入，首先需要更多的數(shù)據(jù)。而想要解釋：收入是怎么來的，成本是怎么來的。需要對(duì)收入來源、成本構(gòu)成做解剖。

分解收入來源，需要把握：產(chǎn)生收入的商業(yè)邏輯。這里通常用人貨場(chǎng)模型進(jìn)行描述，每個(gè)商業(yè)模式，有一個(gè)主要的收入邏輯。

比如：

零售的收入依賴賣場(chǎng)。收入= 賣場(chǎng)數(shù) * 平均每賣場(chǎng)產(chǎn)出

游戲的收入來源于用戶。收入= 活躍用戶數(shù) * 付費(fèi)率 * 付費(fèi)金額

制造業(yè)收入來源于商品。收入= 商品下游需求量 * 贏單率

了解收入邏輯，就能解釋收入是怎么來的。

當(dāng)然，如果掌握的過程數(shù)據(jù)多，我們可以進(jìn)一步拆解收入模型，更細(xì)致地了解收入來源。每個(gè)行業(yè)的拆解方式有不同，需要結(jié)合自己業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行（如下圖）。

成本則要看成本結(jié)構(gòu)。比如制造業(yè)生產(chǎn)線很龐大，成本很重，通常有：原料成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、物流成本、研發(fā)設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、廠房水電等一系列成本。消費(fèi)品行業(yè)成本相對(duì)較輕，其產(chǎn)品可以直接外包給制造業(yè)工廠生產(chǎn)。自己就負(fù)責(zé)品牌建設(shè)、營(yíng)銷等工作。

注意，成本部分除了看結(jié)構(gòu)，還看基準(zhǔn)量，便于控制成本。比如制造業(yè)的生產(chǎn)過程，可以根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)/用料要求，由技術(shù)部門設(shè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本，對(duì)每個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)用料，標(biāo)準(zhǔn)用工進(jìn)行規(guī)范，這樣通過對(duì)比，就能發(fā)現(xiàn)哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。

以上都在增加分析指標(biāo)。分析維度上也能做增加。比如常見的：不同區(qū)域、不同渠道、不同產(chǎn)品的收入/成本情況不同。區(qū)域、渠道、產(chǎn)品線這些就能作為分析維度，以備對(duì)比分析使用。

不過即使做到這一步，也只是初級(jí)分析而已。因?yàn)橥ㄟ^指標(biāo)+維度，僅僅定位了問題，并沒有解答：為啥問題會(huì)發(fā)生。我看到原料成本上升了，所以呢？所以是因?yàn)檎麄€(gè)行情都在上升，還是我們采購(gòu)計(jì)劃不合理，還是我們的供應(yīng)商不行，依然解釋不了。復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)問題，需要構(gòu)建合理的分析邏輯進(jìn)行解答。

中級(jí)經(jīng)營(yíng)分析

中級(jí)經(jīng)營(yíng)分析，核心要解決：到底企業(yè)內(nèi)外部因素，對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的影響了多少。這樣才能回答前文提出的問題，才能支持到經(jīng)營(yíng)決策。

而有趣的是：業(yè)務(wù)部門總是在業(yè)績(jī)好的時(shí)候，歸因于自己的勤奮，在業(yè)績(jī)差的時(shí)候歸因于“大環(huán)境不好”。因此中級(jí)分析想做好，必須把每個(gè)問題的問題情況、發(fā)生邏輯、數(shù)據(jù)論據(jù)，一一列清楚，這樣才能實(shí)現(xiàn)“以數(shù)服人”的效果，避免陷入爭(zhēng)吵。

外部因素是相對(duì)容易觀察，并且應(yīng)該優(yōu)先剔除的。剔除了外部因素，大家才能心無旁騖地關(guān)注內(nèi)部行動(dòng)。我們常說，外部因素分析要看PEST，這四點(diǎn)太過虛幻，需要落實(shí)到具體指標(biāo)，才好進(jìn)一步分析（如下圖）。

注意！外部因素一旦確認(rèn)真實(shí)存在，可能是毀天滅地的大問題。比如原料價(jià)格上漲，如果真的是整個(gè)市場(chǎng)都在大漲，那可不是靠采購(gòu)部找供應(yīng)商談?wù)劸湍芙鉀Q的。有可能需要生產(chǎn)線重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，砍掉高成本物料；有可能需要銷售配合，提價(jià)or減少高成本商品銷售。外部因素一旦真實(shí)發(fā)生，對(duì)內(nèi)部沖擊巨大，可能需要全公司一起努力想辦法。

但是更多情況下，外部因素沒有那么夸張，這時(shí)候就得聚焦到內(nèi)部行動(dòng)上。內(nèi)部行動(dòng)，需要理清楚：每個(gè)行動(dòng)，對(duì)收入/成本有什么影響，到底以何種方式改變收入/成本指標(biāo)。有些行動(dòng)能直接提升收入，有些則是間接輔助作用，有些干脆沒啥作用。因此，梳理內(nèi)部行動(dòng)，區(qū)分對(duì)收入/成本作用，是很關(guān)鍵的（如下圖）。

注意！在內(nèi)部行動(dòng)評(píng)估上，要注意完整性和全面性。比如做促銷活動(dòng)，可能有拉動(dòng)效果，也可能是透支了用戶未來的消費(fèi)，所以要持續(xù)跟蹤一段時(shí)間，關(guān)注真實(shí)結(jié)果（如下圖）。

比如上新產(chǎn)品，可能提高總銷量，也有可能僅僅是替代了某個(gè)舊產(chǎn)品銷量，總銷量沒啥變化（如下圖）。

比如上一個(gè)中臺(tái)管理系統(tǒng)，預(yù)計(jì)是能提高生產(chǎn)線效率， 結(jié)果上了發(fā)現(xiàn)流程更復(fù)雜了，產(chǎn)能/產(chǎn)出率沒啥變化。這些都是很常見的問題。做中級(jí)經(jīng)營(yíng)分析，一個(gè)重點(diǎn)議題，就是考核：增量。在剔除了業(yè)務(wù)正常走勢(shì)情況下，關(guān)注新增的效果。

但，很有可能業(yè)務(wù)活動(dòng)不止一兩種，有可能是很多種活動(dòng)一起做，這時(shí)候活動(dòng)之間交叉重疊，相互影響，情況非常復(fù)雜，需要深入分析才能整明白。

高級(jí)經(jīng)營(yíng)分析

高級(jí)經(jīng)營(yíng)分析主要解決：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)太多，導(dǎo)致的交叉重疊問題。在中級(jí)分析部分，我們已經(jīng)知道：活動(dòng)之間可能有重疊，新舊產(chǎn)品可能有替代，新老渠道可能有沖突，研發(fā)升級(jí)不見得有效果……總之，每件事都會(huì)產(chǎn)生成本，但不是每件事都能掙錢。

此時(shí)就需要考慮：

1、掙錢/不掙錢的項(xiàng)目，各自比例是多少

2、短期/長(zhǎng)期的項(xiàng)目，如何兼顧進(jìn)度

3、如何排兵布陣，讓各條業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展

4、如何突出重點(diǎn)，讓關(guān)鍵業(yè)務(wù)順利成長(zhǎng)

這里就不是簡(jiǎn)單的1+1=2的思路，而是需要全局思考，并且極大程度需要決策者們的商業(yè)洞能力。如果沒有商業(yè)洞察能力，單靠數(shù)據(jù)，就只有2種辦法了：

1、標(biāo)桿分析法：找出優(yōu)秀標(biāo)桿，讓所有人抄作業(yè)

2、問題診斷法：找出問題環(huán)節(jié)，然后把問題撲滅

但標(biāo)桿不見得100%能復(fù)制，一個(gè)個(gè)清掃問題，又容易陷入頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的窘境。

所以決策者自身的商業(yè)洞察力是非常重要的。如果決策者有了判斷，可以結(jié)合判斷，做測(cè)試，直接驗(yàn)證判斷效果，這樣能直觀看到策略是否可行，從而在分析問題同時(shí)，找到出路。

小結(jié)

縱觀初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)做法可見：經(jīng)營(yíng)分析絕不是僅靠分析人員就能完成的。

1、數(shù)據(jù)采集、業(yè)務(wù)流程數(shù)字化程度要高

2、標(biāo)準(zhǔn)成本、收入邏輯需要業(yè)務(wù)參與

3、業(yè)務(wù)方案要有條件，可被數(shù)據(jù)驗(yàn)證

4、基于數(shù)據(jù)有商業(yè)判斷，并付諸測(cè)試

這樣才能實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理升級(jí)，真正基于數(shù)據(jù)做決策。如果沒有這些條件的配合，分析人員手頭僅有可憐的幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)字，沒有過程指標(biāo)，沒有分類維度，沒有業(yè)務(wù)假設(shè)，沒有測(cè)試反饋，寫報(bào)告全靠自己瞎猜，那肯定沒法深入分析了。