大多數(shù)小企業(yè)主都知道，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對于他們的企業(yè)在當今不斷顛覆的時代中生存來說是必要的，然而，根據(jù)哥倫比亞大學(xué)教授、《數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖》的作者David Rogers的說法，70%的數(shù)字化轉(zhuǎn)型都失敗了。他說，這是因為“公司認為這些努力是技術(shù)問題，而不是真正的組織挑戰(zhàn)。”

但創(chuàng)業(yè)者不能讓這些沉悶的統(tǒng)計數(shù)據(jù)阻止他們，不要認為失敗是小企業(yè)的必然結(jié)果。

Rogers說：“小企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性認識較少。一些業(yè)主已經(jīng)開始努力，而另一些人可能甚至不確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底意味著什么。

在他的書中，Rogers列出了一個框架，任何規(guī)模的公司都可以用來克服變革的障礙。他說：“它為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個實際操作的工具包，以釋放其企業(yè)內(nèi)每個人的潛力，推動增長。”

記者采訪了Rogers，探討了小企業(yè)主如何才能揭開他們在這個數(shù)字時代生存所必須進行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的神秘面紗。

Rieva Lesonsky：你能解釋一下數(shù)字化轉(zhuǎn)型對于想要發(fā)展的企業(yè)的重要性嗎?

David Rogers：我對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定義很簡單：改造一家老牌企業(yè)，使其在持續(xù)的數(shù)字化變革中蓬勃發(fā)展。

這是當今每個老牌企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。他們必須不斷地測試、發(fā)現(xiàn)和嘗試新的客戶體驗和運營模式。原因是新的數(shù)字技術(shù)正在推動客戶行為、商業(yè)模式、競爭和每個行業(yè)的新進入者發(fā)生如此迅速的變化。無論你的企業(yè)規(guī)模有多大，你面臨的根本挑戰(zhàn)都是需要適應(yīng)，以便你能夠繼續(xù)增長。

我們在Netflix這樣的公司看到，僅僅有一個偉大的想法并在此基礎(chǔ)上建立數(shù)字業(yè)務(wù)是不夠的。Netflix的第一個商業(yè)模式是從其他公司獲得授權(quán)的流媒體內(nèi)容，但一旦這項服務(wù)被證明非常受客戶歡迎，許可證就變得成本高昂。Netflix不得不轉(zhuǎn)變?yōu)樽约簞?chuàng)作內(nèi)容的模式，成為一家電影和電視制片人。然后，他們轉(zhuǎn)向成為一個國際網(wǎng)絡(luò)，將來自世界各地的內(nèi)容翻譯到不同的市場。最近，他們發(fā)現(xiàn)訂戶總數(shù)的增長正在達到頂峰，因此他們在測試更便宜的基于廣告的服務(wù)，同時重新審視他們讓人們分享密碼的容易程度。

每一家在數(shù)字時代持續(xù)增長的公司——無論是Netflix、亞馬遜還是Domino‘s Pizza——都是通過不斷轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)并從新的方向切入而成功的。

Rieva Lesonsky：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的努力失敗的常見原因是什么?

David Rogers：我多年來一直在研究這個話題。我寫了第一本關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的書。那本書《數(shù)字化轉(zhuǎn)型攻略：為數(shù)字時代重新思考你的業(yè)務(wù)》關(guān)注的是公司必須如何重新思考數(shù)字時代的戰(zhàn)略。在那之后的幾年里，我學(xué)到的是，即使你重新考慮你的增長戰(zhàn)略，也很難讓你的企業(yè)內(nèi)部發(fā)生變化。

這就是許多公司苦苦掙扎的地方，這就是我們看到這么多失敗的原因，這就是我的最新研究集中在挖掘失敗的根本原因上的原因。企業(yè)在哪里偏離正軌?

我發(fā)現(xiàn)，各種規(guī)模的公司都面臨著5個根本性的變革障礙，這些是阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型和真正創(chuàng)新發(fā)生的關(guān)鍵障礙：

沒有共同的愿景。企業(yè)中的每個人都沒有就他們的行業(yè)走向、他們想要在其中扮演什么角色以及他們將如何齊心協(xié)力實現(xiàn)這一結(jié)果的觀點達成一致。

在輕重緩急方面沒有規(guī)則。我看到公司朝著100個方向前進，因為總有一種新技術(shù)、新趨勢、新時尚或新機會可能與你的業(yè)務(wù)相關(guān)。大多數(shù)公司缺乏專注于少數(shù)戰(zhàn)略優(yōu)先事項并對其他優(yōu)先事項說不的規(guī)則。最糟糕的情況是，我看到公司首先專注于技術(shù)，而不是從他們試圖解決的客戶問題開始。

沒有實驗的習慣。公司習慣于通過計劃來應(yīng)對任何新的問題或機遇。每當他們看到新的數(shù)字機遇時，他們就會說，“給我一個商業(yè)案例。向我展示基準，讓我們收集大量第三方數(shù)據(jù)。然后，我們會做一個詳細的行動計劃，給每個人下行軍命令。

但在一個動態(tài)和不可預(yù)測的環(huán)境中，這是一個失敗的原因。唯一成功的公司是那些發(fā)展出一套真正的技能的公司，這些公司不斷地進行測試，進行小額投資，快速行動，并通過實驗了解什么在市場上有效，哪些在市場上不起作用。

治理沒有靈活性。企業(yè)很難在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)和新機會之間分配資金。他們很難分配人員。他們之所以舉步維艱，是因為他們將相同的衡量標準、規(guī)則和運營模式應(yīng)用于新企業(yè)，就像他們用來運營其成熟業(yè)務(wù)部分那樣。

能力沒有增長。我看到公司試圖跟上并追求新的戰(zhàn)略，以適應(yīng)快速變化的市場，但他們沒有投資于正確的數(shù)字技術(shù)、數(shù)據(jù)、人才和技能集。他們沒有把重點放在在企業(yè)內(nèi)建立正確的數(shù)字文化上。

Rieva Lesonsky：如果你還沒有開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，你要采取的第一步是什么?

David Rogers：第一步是定義一個共同的愿景，這個愿景必須是你的企業(yè)獨一無二的，并且必須為每個員工、投資者和利益相關(guān)者所理解。

共同的愿景始于知道你要去哪里以及為什么要去。首先定義你的“未來圖景”——對你所在行業(yè)的變化有一個共同的觀點。你認為決定你企業(yè)未來的最大力量是什么?這也意味著定義你的“勝利籌碼”。這意味著了解你公司的獨特能力或優(yōu)勢，使你能夠在數(shù)字未來發(fā)揮關(guān)鍵作用，并為你的客戶創(chuàng)造價值。

但僅僅知道你的未來前景和獲勝的籌碼是不夠的，你還需要確保每個人都有明確的變革動機——因為這種轉(zhuǎn)型需要公司中的每個人都參與進來。改變是困難的!繼續(xù)出現(xiàn)在你的辦公室，做你昨天做的同樣的工作要容易得多。

這種變革的動力來自兩件事。一種是我所說的“目標定位”。這是對這個問題的明確回答：“如果你能轉(zhuǎn)型，這將如何改變世界?”它將如何以積極的方式改變你的客戶、員工，甚至整個社會的生活?這對于激勵你的員工來說至關(guān)重要。

同時，你還需要另一種動力，我稱之為你的“商業(yè)理論”。這是對投資于你的數(shù)字戰(zhàn)略將如何為企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)回報的解釋，這一點對于獲得特定利益相關(guān)者的支持至關(guān)重要：你的首席財務(wù)官、任何負責損益表的人，以及外部投資者。如果你希望他們保持一致并支持這種變化，所有這些人都需要就一種理論達成一致，即投資于數(shù)字化轉(zhuǎn)型將如何推動業(yè)務(wù)增長。

Rieva Lesonsky：如果你已經(jīng)開始了，你如何衡量成功?

David Rogers：衡量任何數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵是首先要有一個共同的愿景。也就是說，你知道你要去哪里，你的特定數(shù)字戰(zhàn)略為什么會產(chǎn)生影響，以及如何產(chǎn)生影響，并為你的企業(yè)帶來財務(wù)收益。理解了這一點，你就知道如何衡量事物，看看你是否在朝著正確的方向前進。

太多的公司試圖從衡量開始。他們只是說，哦，我們要成為一家數(shù)字公司。然后，他們開始尋找通用的、現(xiàn)成的評估工具，這些工具著眼于這樣的問題：“你們有什么樣的技術(shù)?”就業(yè)務(wù)結(jié)果而言，這是沒有意義的。

同樣，你必須知道你試圖對客戶產(chǎn)生的影響，以及你認為這將如何產(chǎn)生回報——無論是來自新產(chǎn)品的收入，接觸新客戶，還是降低運營成本。數(shù)字戰(zhàn)略產(chǎn)生財務(wù)回報的方式有很多種。

一旦你知道了這兩件事，你就可以開始挑選KPI來指導(dǎo)你的投資，讓你知道你是否取得了進展，我稱之為決定性的成功，它應(yīng)該包括客戶和業(yè)務(wù)影響的指標。如果你這樣定義成功，那么衡量數(shù)字化轉(zhuǎn)型是非常簡單的。

Rieva Lesonsky：成長中的小企業(yè)可以從成功經(jīng)歷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的知名大品牌那里學(xué)到什么教訓(xùn)?

David Rogers：實際上，規(guī)模較小的企業(yè)轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)更容易。他們可以從更大、更老的公司在試圖轉(zhuǎn)型到數(shù)字時代時所犯的所有錯誤中學(xué)到很多東西。隨著企業(yè)變得越來越大，推動變革變得更加困難。

對于成長中的小企業(yè)來說，關(guān)鍵是要注意轉(zhuǎn)型的五大障礙。確保你有一個共同的愿景，你在設(shè)定明確的戰(zhàn)略優(yōu)先事項時遵守紀律，你學(xué)習并掌握實驗的過程，你在治理中保持靈活性(你如何管理那些在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中工作的人，那些在新機會中工作的人)，并且你繼續(xù)投資和發(fā)展你的技術(shù)、你的人才和你的文化。

最重要的是不要只著眼于眼前。對于任何一家公司來說，你做生意的時間越長，你越成功，就越難克服通過過去成功的產(chǎn)品來定義你的未來的自然傾向。

大企業(yè)在這個問題上苦苦掙扎，小企業(yè)也面臨著這個問題。你成長得越多，你就越成功，你就越難跨越這種心理陷阱。與其專注于是什么產(chǎn)品讓你取得了今天的成就，不如繼續(xù)關(guān)注，你的客戶是誰?他們的問題是什么?你如何不斷調(diào)整和尋找新的方法來解決他們的問題，為他們創(chuàng)造新的價值?

用英特爾著名首席執(zhí)行官安迪·格羅夫的話說：“只有偏執(zhí)狂才能活下去。”