當(dāng)CIO們?yōu)橄乱徊〝?shù)字化轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備的時(shí)候，他們還必須展示技術(shù)投資對(duì)短期業(yè)務(wù)的影響，實(shí)現(xiàn)更大的創(chuàng)新目標(biāo)，從而發(fā)展組織的業(yè)務(wù)模式。但也許更重要的是，他們必須從之前的數(shù)字化重大勝利中吸取教訓(xùn)，并避免再次出現(xiàn)導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗或落后于預(yù)期的常見(jiàn)錯(cuò)誤。

在2020年及之前，第一波數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素包括目標(biāo)增長(zhǎng)、數(shù)據(jù)能力、云遷移以及提供有競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)能力。在過(guò)去幾年中，CIO們一直致力于實(shí)現(xiàn)混合辦公、通過(guò)自動(dòng)化提高效率、實(shí)現(xiàn)應(yīng)用現(xiàn)代化、實(shí)現(xiàn)機(jī)器學(xué)習(xí)預(yù)測(cè)以及使數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型組織走向成熟。隨著生成式AI已經(jīng)成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型堅(jiān)定不移的優(yōu)先事項(xiàng)，2023到2024年將標(biāo)志著AI驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的時(shí)代已經(jīng)開(kāi)始。

即便是每個(gè)數(shù)字時(shí)代的驅(qū)動(dòng)因素不斷變化，但CIO仍然可能會(huì)因?yàn)槎ㄖ?a href=http://lifelonghealthcenter.com/fangan/ target=_blank class=infotextkey>解決方案或者優(yōu)先考慮過(guò)多KPI而破壞了轉(zhuǎn)型?；蛘?，他們通過(guò)優(yōu)先考慮力量倍增計(jì)劃來(lái)加速轉(zhuǎn)型，例如協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)科學(xué)和數(shù)據(jù)治理計(jì)劃或利用AIops功能改善IT運(yùn)營(yíng)。盡管如此，無(wú)論戰(zhàn)略目標(biāo)如何，某些問(wèn)題都會(huì)一次又一次地出現(xiàn)，影響業(yè)務(wù)成果。以下就是CIO們需要避免的一些最致命的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之罪，以確保下一波舉措能夠真正變革他們的組織。

關(guān)注技術(shù)，而不是業(yè)務(wù)成果

根據(jù)Gartner最近的一項(xiàng)調(diào)查，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的成果是實(shí)現(xiàn)卓越的客戶(hù)體驗(yàn)和員工體驗(yàn)。遺憾的是，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，只有12%的CIO是“特許經(jīng)營(yíng)者”，他們“與CxO共同領(lǐng)導(dǎo)、共同交付和共同管理數(shù)字計(jì)劃”。

如果沒(méi)有業(yè)務(wù)高管作為合作伙伴，任何技術(shù)投資都很難實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果。Gartner的數(shù)據(jù)表明，如果沒(méi)有高管合作關(guān)系，高達(dá)88%的CIO注定會(huì)達(dá)不到要求。

Infosys公司高級(jí)副總裁兼數(shù)據(jù)、分析和人工智能全球負(fù)責(zé)人Sunil Senan表示：“很少有公司意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)和文化在推動(dòng)轉(zhuǎn)型中所發(fā)揮的作用，而是只關(guān)注技術(shù)。”

CIO通過(guò)專(zhuān)注于技術(shù)可以提供過(guò)渡性的成果，例如通過(guò)遷移到云端來(lái)提高基礎(chǔ)設(shè)施敏捷性，或者把遺留系統(tǒng)升級(jí)到SaaS來(lái)改善用戶(hù)體驗(yàn)。但是，轉(zhuǎn)型舉措要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重新思考客戶(hù)優(yōu)先事項(xiàng)、運(yùn)營(yíng)、以及技術(shù)可以在哪些方面改變競(jìng)爭(zhēng)格局。

Senan建議：“為了實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)，企業(yè)必須建立結(jié)構(gòu)化的雙面性，關(guān)注符合當(dāng)前結(jié)構(gòu)和模式的短期效率機(jī)會(huì)，同時(shí)也要尋求可能需要結(jié)構(gòu)化變革和文化變革的中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)擴(kuò)張機(jī)會(huì)。”

凡事優(yōu)先，而忽視市場(chǎng)趨勢(shì)和客戶(hù)需求

第二個(gè)致命問(wèn)題，是利用數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)升級(jí)所以遺留系統(tǒng)并解決所有累積的技術(shù)債務(wù)。CIO是無(wú)法優(yōu)先考慮所有事情的，他們必須越過(guò)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、成本、安全漏洞和低效率，轉(zhuǎn)而以能夠提供最大客戶(hù)價(jià)值并符合競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的投資為目標(biāo)。

BlueOrange公司首席執(zhí)行官Josh Miramant表示：“企業(yè)會(huì)犯的最大一個(gè)錯(cuò)誤就是同時(shí)處理太多的問(wèn)題，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型植根于精心設(shè)計(jì)的組織變革管理。人們往往雄心勃勃地想要解決所有的或者大多數(shù)的問(wèn)題，但這可能會(huì)讓系統(tǒng)用戶(hù)落后。如果不是圍繞用戶(hù)設(shè)計(jì)的，完美構(gòu)建的解決方案就沒(méi)有價(jià)值。”

Mphasis公司首席解決方案官Srikumar Ramanathan也犯過(guò)一個(gè)相關(guān)的錯(cuò)誤：當(dāng)IT給范圍設(shè)定過(guò)高的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要很長(zhǎng)時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)，而且無(wú)法為客戶(hù)提供增量的改進(jìn)。他說(shuō)：“最成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型側(cè)重于在三到六個(gè)月的短周期內(nèi)，對(duì)客戶(hù)和員工等利益相關(guān)者產(chǎn)生影響。”

強(qiáng)調(diào)自建而非購(gòu)買(mǎi)的轉(zhuǎn)型，也可能存在問(wèn)題。Ascend.io公司創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官Sean Knapp表示：“創(chuàng)新成本很高，CIO應(yīng)該通過(guò)阻止那些無(wú)法為業(yè)務(wù)提供巨大價(jià)值的非差異化自建項(xiàng)目來(lái)引導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的文化因素，同時(shí)大力獎(jiǎng)勵(lì)那些選擇性和戰(zhàn)略性創(chuàng)新。”

CIO們必須首先從客戶(hù)需求出發(fā)，將其與當(dāng)前的技術(shù)限制相結(jié)合，尋求簡(jiǎn)單的實(shí)施方法，在短迭代中提供各種功能，獲得客戶(hù)反饋以調(diào)整優(yōu)先級(jí)。

從一開(kāi)始就忽視變革管理

事后才想到溝通、而不是在新功能準(zhǔn)備好部署之前就做好變更管理，這是轉(zhuǎn)型失敗的另一個(gè)原因。

SADA公司董事總經(jīng)理John Veltri表示：“在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，高管們往往沒(méi)有考慮到和員工進(jìn)行清晰溝通的必要性。當(dāng)談到企業(yè)創(chuàng)新的時(shí)候，大多數(shù)員工都是很興奮的，但重要的是要認(rèn)識(shí)到，一小部分員工可能擔(dān)心他們將如何與同事溝通和協(xié)作，如何完成日常任務(wù)，以及在某些情況下甚至?xí)?dān)心他們的工作是否有所保障。”

IT部門(mén)喜歡解決和實(shí)施，尤其是當(dāng)一些潛在的技術(shù)限制源于遺留系統(tǒng)和技術(shù)債務(wù)的時(shí)候。此外，業(yè)務(wù)利益相關(guān)者通常要求快速獲得結(jié)果，這往往會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)感到壓力巨大，需要深入實(shí)施，錯(cuò)過(guò)關(guān)鍵的溝通步驟，并在數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃開(kāi)始的時(shí)候就跳過(guò)制定變革管理計(jì)劃這個(gè)環(huán)節(jié)。讓團(tuán)隊(duì)正確起步的一個(gè)簡(jiǎn)單步驟，就是在開(kāi)始之前與利益相關(guān)者和特定的最終用戶(hù)記錄下愿景內(nèi)容并且進(jìn)行溝通。

期望IT領(lǐng)導(dǎo)者知道如何領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型計(jì)劃

建議CIO對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們進(jìn)行培訓(xùn)和引導(dǎo)，以推動(dòng)轉(zhuǎn)型計(jì)劃。這些領(lǐng)導(dǎo)者通常具有IT背景，例如產(chǎn)品管理、項(xiàng)目管理、應(yīng)用開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)科學(xué)和IT運(yùn)營(yíng)。他們會(huì)成功地管理技術(shù)計(jì)劃，但可能沒(méi)有信心或者沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型計(jì)劃并交付成果。

如果CIO們沒(méi)有考慮到培養(yǎng)這些領(lǐng)導(dǎo)者的信心，以應(yīng)對(duì)他們?cè)谵D(zhuǎn)型計(jì)劃中將要面臨挑戰(zhàn)所需的指導(dǎo)、培訓(xùn)和支持時(shí)，那么就是極為不利的。他們將如何了解客戶(hù)需求、管理相互沖突的優(yōu)先事項(xiàng)、根據(jù)愿景調(diào)整自組織團(tuán)隊(duì)、監(jiān)督變革管理或者應(yīng)對(duì)批評(píng)者？

由于混合辦公、人才短缺、以及此類(lèi)舉措越來(lái)越多地涉及廣泛框架和最佳實(shí)踐，與早期的數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮相比，如今培養(yǎng)數(shù)字化開(kāi)拓者的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)面臨著更大的挑戰(zhàn)。不推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)工作方法或者治理模型的CIO們，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)在爭(zhēng)論要采用哪些敏捷框架、要關(guān)注哪些開(kāi)發(fā)工具、或者如何將設(shè)計(jì)思維應(yīng)用到他們的路線圖中。

對(duì)于CIO來(lái)說(shuō)，如果將學(xué)習(xí)計(jì)劃限制在技能發(fā)展上，并將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展留給CHRO來(lái)監(jiān)督的話，風(fēng)險(xiǎn)就太大了。有一種方法就是CIO與CHRO展開(kāi)合作，投資變革型領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，并制定企業(yè)未來(lái)工作的愿景。

假設(shè)自我組織的團(tuán)隊(duì)是滿足安全性和合規(guī)性要求的

如今，監(jiān)管和安全風(fēng)險(xiǎn)與以往一樣高，企業(yè)還引入了可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)、多元化目標(biāo)和其他ESG要求，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者必須將這些要求納入到他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃中。而假設(shè)參與推動(dòng)創(chuàng)新的每個(gè)人都很清楚所有的監(jiān)管和安全限制是錯(cuò)誤的，會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)大的后果。

假設(shè)自建敏捷團(tuán)隊(duì)中的開(kāi)發(fā)人員、數(shù)據(jù)科學(xué)家和用戶(hù)體驗(yàn)專(zhuān)家已經(jīng)具備了所有必需的知識(shí)和最佳實(shí)踐，可能會(huì)導(dǎo)致重大風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)施挫折。CIO們必須確保安全和合規(guī)專(zhuān)家能夠與參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃的所有團(tuán)隊(duì)能夠展開(kāi)有效協(xié)作。

安永技術(shù)咨詢(xún)負(fù)責(zé)人Andres Velasquez表示：“整個(gè)企業(yè)內(nèi)互聯(lián)、高效的協(xié)作，是理解技術(shù)變革作用、用例及其正確方法的基礎(chǔ)。在理想的情況下，組織將專(zhuān)注對(duì)于簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)職能、技術(shù)、數(shù)據(jù)和變革管理團(tuán)隊(duì)試驗(yàn)和學(xué)習(xí)新技術(shù)的方式實(shí)施制度化。”

在沒(méi)有策略或數(shù)據(jù)治理的情況下投資AI

生成式AI看起來(lái)將成為未來(lái)幾年CIO們的一個(gè)基本優(yōu)先事項(xiàng)，但正如Semarchy公司首席增長(zhǎng)官Brett Hansen所說(shuō)，“和任何新技術(shù)一樣，對(duì)生成式AI也要采取深思熟慮、務(wù)實(shí)的方法。”

值得慶幸的是，CIO在這方面擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，正如Exasol公司首席執(zhí)行官Joerg Tewes解釋的那樣：“企業(yè)始終需要將大量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可行的洞察。雖然理論上AI會(huì)加速這一過(guò)程，但細(xì)節(jié)是保持不變的。”

但關(guān)于CIO之前在提供數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)功能方面所做的多少工作將轉(zhuǎn)化為下一個(gè)機(jī)器增強(qiáng)時(shí)代的爭(zhēng)論，是仍然存在的。

Domino公司數(shù)據(jù)科學(xué)戰(zhàn)略和布道師Kjell Carlsson表示：“那些認(rèn)為可以利用AI作為現(xiàn)有數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略補(bǔ)充的組織，注定會(huì)失敗。AI是一組完全不同的技術(shù)，需要單獨(dú)的策略和能力。”

其中一個(gè)關(guān)鍵的方面就是數(shù)據(jù)管理。“在開(kāi)始復(fù)雜的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須評(píng)估他們數(shù)據(jù)的可行性，實(shí)施全面的清理和管理策略，以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和完整。否則，AI的輸出就是基于不完整的或者不準(zhǔn)確的假設(shè)，從而給組織帶來(lái)潛在的災(zāi)難性后果。”

Tewes表示，隨著人們?cè)絹?lái)越依賴(lài)AI，一些組織性問(wèn)題可能會(huì)被放大：“為了最大限度降低復(fù)雜性并創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，CIO和CDO必須向CEO報(bào)告。這三者必須協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)管理策略，并輔之以簡(jiǎn)化的數(shù)據(jù)和分析功能。”

很多時(shí)候，數(shù)字化舉措并不能完全滿足成功所需的基本數(shù)據(jù)管理需求，而隨著AI的日益普及，這些需求及其實(shí)現(xiàn)方式可能也在發(fā)生變化。此外，如果你做得不好，數(shù)據(jù)策略存在不一致，特別是在數(shù)據(jù)治理和領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)分配方面，問(wèn)題會(huì)再次困擾你。

宣稱(chēng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一段旅程，但沒(méi)有傳達(dá)路線圖

很多CIO會(huì)說(shuō)，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)旅程”，但他們是否都愿意溝通和更新這個(gè)旅程的路線圖呢？

路線圖是為員工提供方向感、解釋目的并傳達(dá)戰(zhàn)略?xún)?yōu)先事項(xiàng)的。他們經(jīng)常指出業(yè)務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃投資、并購(gòu)可能性、分享旅程將走向何方的愿景，以及沿途的各個(gè)站點(diǎn)：目標(biāo)技術(shù)類(lèi)型、計(jì)劃逐步淘汰的技術(shù)、時(shí)間安排、計(jì)劃集成、優(yōu)先功能和目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)時(shí)間表。

Regpack公司首席執(zhí)行官Asaf Darash表示：“我們?cè)诮?jīng)歷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織中看到的一個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤，就是低估了其中所涉及的決策疲勞。”這個(gè)時(shí)候，路線圖有助于在需要時(shí)限制決策類(lèi)型，并限制選擇。

然而，CIO應(yīng)該小心避免關(guān)起門(mén)來(lái)制定路線圖，而不是深入了解客戶(hù)需求和利益相關(guān)者的業(yè)務(wù)目標(biāo)。同樣重要的是，要花時(shí)間和技術(shù)專(zhuān)家一起了解更多關(guān)于現(xiàn)代化架構(gòu)、技術(shù)平臺(tái)和AI/ML功能的信息。

Observe公司首席執(zhí)行官Jeremy Burton表示：“高效的IT領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)基層所做的事情很感興趣，才能推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得成功。如果IT領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)注微服務(wù)、持續(xù)交付、云原生基礎(chǔ)設(shè)施和AI等新技術(shù)的細(xì)節(jié)和業(yè)務(wù)影響，他們就會(huì)落后。”

無(wú)論數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一段旅程還是組織核心能力，CIO都應(yīng)該與領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行學(xué)習(xí)復(fù)盤(pán)，以避免過(guò)去的問(wèn)題和致命的錯(cuò)誤重復(fù)出現(xiàn)。