數(shù)字化轉(zhuǎn)型已然是當(dāng)今商業(yè)戰(zhàn)略的一大基石，根據(jù)Gartner的《2023年度董事會調(diào)查》顯示，有89%的企業(yè)將數(shù)字業(yè)務(wù)視為其增長的核心。但該研究的另一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)也顯示：在這些企業(yè)中，只有35%的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了自己的數(shù)字化目標(biāo)或正在實現(xiàn)這一目標(biāo)。

這更加表明企業(yè)需要擁抱變革，并采用一種更靈活和更具前瞻性的方法來優(yōu)化數(shù)字化轉(zhuǎn)型技能，以克服挑戰(zhàn)并實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

而近期某機(jī)構(gòu)出具的“1000余名企業(yè)高管調(diào)查報告”顯示，他們心中可以推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型所必備的第一技能便是技術(shù)，但同樣重要的還有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力和文化能力，例如變革管理、戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)關(guān)系管理，以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能，如成本、產(chǎn)品和供應(yīng)商管理，結(jié)果如下圖所示。

這些恰是企業(yè)常面臨的幾大類數(shù)字化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)1：缺乏明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略

如果企業(yè)沒有一個明確的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖，就無法統(tǒng)籌調(diào)配精力和投資。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，企業(yè)需要梳理戰(zhàn)略方向，構(gòu)建戰(zhàn)略地圖。梳理戰(zhàn)略地圖，設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績目標(biāo)、KPI類型、KPI增長方式、KPI增長價值等內(nèi)容。

企業(yè)在梳理戰(zhàn)略地圖時，首先要梳理三到五年內(nèi)的規(guī)劃，并明確新的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定從上到下推行戰(zhàn)略的執(zhí)行步驟，包括實施路徑、實施節(jié)奏、實施手段，且務(wù)必要讓企業(yè)中的關(guān)鍵利益相關(guān)者參與進(jìn)來，確保戰(zhàn)略行動的高度集中。

挑戰(zhàn)2：缺乏管理能力

從業(yè)務(wù)層面來說，業(yè)務(wù)部門間缺乏協(xié)作會阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程，導(dǎo)致難以達(dá)成跨部門協(xié)作，進(jìn)而無法完全享受數(shù)字技術(shù)帶來的利好。

業(yè)務(wù)關(guān)系管理能確保數(shù)據(jù)技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)保持一致，并且業(yè)務(wù)部門和職能部門的利益相關(guān)者能夠理解和支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型工作。

同時，企業(yè)需要通過徹底的客戶調(diào)研、收集反饋和分析客戶體驗地圖，來辨別出客戶體驗管理中亟待改進(jìn)的領(lǐng)域，幫助企業(yè)創(chuàng)建一系列以客戶中心、直觀且個性化的數(shù)字體驗，進(jìn)而提高客戶滿意度與忠誠度。

挑戰(zhàn)3：落后的系統(tǒng)和基礎(chǔ)平臺

落后的系統(tǒng)和基礎(chǔ)平臺缺乏現(xiàn)代數(shù)字化解決方案所需的靈活性、可延展性以及集成能力。因此，建議企業(yè)對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行全方位評估，將其有序過渡到基于云的解決方案，并使用可擴(kuò)展的服務(wù)平臺，繼而創(chuàng)建一個可以適應(yīng)未來技術(shù)變革的靈活架構(gòu)——數(shù)據(jù)中臺。

數(shù)據(jù)中臺可以幫助企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)外部數(shù)據(jù)的打通和融合，實現(xiàn)全域數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用。

挑戰(zhàn)4：抗拒變革

企業(yè)實行大變革可能首先就要面對來自內(nèi)部員工抗拒的壓力。

要解決這個問題，企業(yè)需要為員工提供適當(dāng)?shù)淖兏锕芾砼嘤?xùn)，與他們溝通并給予支持，在企業(yè)內(nèi)營造變革與創(chuàng)新的文化氛圍。

同時，企業(yè)必須確保員工參與到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，這樣他們就能更了解數(shù)字技術(shù)給個人和企業(yè)所帶來的利好。

必要時，企業(yè)還需采取非常措施，堅持變革路徑。比如1998年，任正非決意以IBM為師，以數(shù)字化為核心開啟一場對公司流程的大變革，遭到了不少“華為人”的抵制。

對此，任正非態(tài)度堅決，并痛下殺手，處理了100多名干部，其中不乏核心高管。

就這樣，在內(nèi)外部壓力接踵而至的情況下，任正非帶領(lǐng)華為終于在2008年完成了為期10年、耗資40億的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，華為也一躍成為與愛立信、諾基亞等比肩的全球通信巨頭。

挑戰(zhàn)5：人才缺口

如今市場供不應(yīng)求，但不缺技術(shù)人才，缺乏的是能夠推動技術(shù)團(tuán)隊和業(yè)務(wù)協(xié)同一致、推動流程創(chuàng)新和業(yè)務(wù)自動化、利用技術(shù)來降低成本并縮短客戶的交付時間的人才，這也是數(shù)字化進(jìn)程的挑戰(zhàn)之一。

這些不同類型的人才對市場關(guān)系、商業(yè)規(guī)則的掌握度、對業(yè)務(wù)的深刻理解等至關(guān)重要，在某種程度上還要理解復(fù)雜性和技術(shù)要求，這些專業(yè)且難得的人才包括首席數(shù)據(jù)官（CDO）、首席信息官（CIO）、首席運營官（COO）等。

這些人員構(gòu)成的數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織可以有效利用不同人才的關(guān)鍵技能，使團(tuán)隊協(xié)作更加系統(tǒng)化、規(guī)范化，提升團(tuán)隊的辦公效率和創(chuàng)新步伐。

想要完成構(gòu)建數(shù)字化組織的目標(biāo)，需要企業(yè)列出待完成工作的主要階段，明確存在哪些技能差距，以及如何彌補這些差距，可以通過招聘、外部推薦、內(nèi)部選拔培訓(xùn)等多種方式達(dá)成目標(biāo)。