但NewVantage Partners 1月份對數(shù)據(jù)和信息高管的調(diào)查顯示，只有25%的公司稱自己是數(shù)據(jù)驅(qū)動型的，且只有21%的公司表示他們的企業(yè)中有數(shù)據(jù)文化。

雖然存在諸多關(guān)鍵因素來解釋這種脫節(jié)現(xiàn)象，但80%的受訪者認為，文化問題是阻礙他們從數(shù)據(jù)投資中獲得價值的最大因素，只有20%的受訪者認為關(guān)鍵因素是技術(shù)限制。根據(jù)專家的經(jīng)驗，以下是成為數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司的6大關(guān)鍵障礙。

1. 識別不良數(shù)據(jù)

如果底層數(shù)據(jù)不好，即使是最好的分析策略也可能無濟于事。但是解決數(shù)據(jù)質(zhì)量問題需要對數(shù)據(jù)的含義和收集方式有深刻的理解。Data.org的首席數(shù)據(jù)和技術(shù)官Uyi Stewart認為，雖然解決重復(fù)數(shù)據(jù)是一個問題，但數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性明顯是一個更難解決的問題。Data.org是由萬事達包容性增長中心(Mastercard Center for Inclusive Growth)和洛克菲勒基金會(Rockefeller Foundation)支持的非營利組織。

他表示，“準(zhǔn)確性的挑戰(zhàn)要困難得多，且需要花費更多時間。這就是你需要領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(domain expertise)來區(qū)分事實和虛構(gòu)的原因。”

單純的技術(shù)技能是遠遠不夠的。這是雷諾·馬里斯(Lenno Maris)在2017年加入跨國乳制品公司FrieslandCampina時明白的道理，當(dāng)時該公司正著手實施一項戰(zhàn)略計劃，旨在成為一家數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司。

這是一個巨大的挑戰(zhàn)。因為該公司在31個國家擁有21000多名員工，客戶遍布100多個國家。很明顯，數(shù)據(jù)質(zhì)量將成為一個巨大的障礙。

該公司負責(zé)企業(yè)數(shù)據(jù)和授權(quán)的高級全球總監(jiān)Maris稱，例如，庫存是根據(jù)托盤數(shù)量報告的，但訂單是根據(jù)單位數(shù)量報告的。這意味著人們必須進行手工轉(zhuǎn)換，以確保以合適的價格交付合適的數(shù)量。

或者以商品代碼為例。每個工廠輸入最適合產(chǎn)品的商品代碼，不同的工廠使用不同的代碼，然后用于退還進出口稅。但稅務(wù)報告是在公司層面進行的，因此需要一致性。

為了解決數(shù)據(jù)問題，F(xiàn)rieslandCampina公司必須改進其數(shù)據(jù)的組織方式。在項目開始時，團隊主要關(guān)注數(shù)據(jù)輸入的技術(shù)細節(jié)。但這種情況很快就改變了。

Maris介紹稱，“我們已經(jīng)能夠重新培訓(xùn)我們的團隊，使其成為流程專家、數(shù)據(jù)質(zhì)量專家和領(lǐng)域?qū)＜摇＿@使我們能夠過渡到主動數(shù)據(jù)支持，并成為我們業(yè)務(wù)同行的顧問。”

同樣地，幫助公司提高數(shù)據(jù)質(zhì)量的技術(shù)平臺Syniti也必須適應(yīng)。

Maris表示，“這個平臺很好，但技術(shù)門檻很高。因此，我們在企業(yè)用戶采用方面遇到了一些挑戰(zhàn)。為了改變這種情況，我們要求Syniti提供與業(yè)務(wù)相關(guān)的用戶界面。”

2018年，一級主數(shù)據(jù)對象已經(jīng)到位：供應(yīng)商、材料、客戶和財務(wù)。第二年，這擴展到了第二層數(shù)據(jù)對象，包括合同、材料清單、回扣和定價。到2022年底，該公司已經(jīng)完成了邏輯業(yè)務(wù)流程的編排，項目完全部署。結(jié)果是，數(shù)據(jù)質(zhì)量提高了95%，生產(chǎn)力提高了108%。

Maris稱，“在實施基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺之前，我們每年要對主數(shù)據(jù)進行超過10000小時的返工。如今，這一比例已降至幾乎為零。”

Aflac的CIOShelia Anderson稱，數(shù)據(jù)質(zhì)量也是Aflac公司面臨的一個問題。當(dāng)Aflac計劃轉(zhuǎn)型為一家數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司時，Aflac的各種業(yè)務(wù)部門都有不同的業(yè)務(wù)運營方式。

她介紹稱，Aflac公司內(nèi)有多個數(shù)據(jù)接收系統(tǒng)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)質(zhì)量不一致。這使得很難從數(shù)據(jù)中獲得有用的見解。為了解決這個問題，Aflac采取了以數(shù)字為先、以客戶為中心的方法。這需要跨各種生態(tài)系統(tǒng)整合數(shù)據(jù)，因此，客戶體驗得到了改善，公司也能夠提高其業(yè)務(wù)流程的自動化程度并降低錯誤率。其中，一個顯著的好處是，它為客戶服務(wù)人員騰出了精力，使他們能夠?qū)Ｗ⒂谛枰鼈€性化處理的更復(fù)雜的索賠。

2. 將數(shù)據(jù)整合視為一個技術(shù)問題

蘭迪·賽克斯(Randy Sykes)的前任雇主花了八年時間建立了一個數(shù)據(jù)倉庫，但沒有成功。 對此，他表示，“這是因為我們試圖應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)，而沒有確保其與業(yè)務(wù)步調(diào)保持一致。”

如今，Sykes已經(jīng)成為黑斯廷斯互助保險公司(Hastings Mutual Insurance Co.)數(shù)據(jù)服務(wù)的IT總監(jiān)。這一次，他采用了一種不同的方法來整合該公司的數(shù)據(jù)。

十年前，該公司決定將所有東西整合到一個數(shù)據(jù)倉庫中。當(dāng)時，報告需要45天才能生成，而且業(yè)務(wù)用戶沒有做出業(yè)務(wù)決策所需的信息。

首先，數(shù)據(jù)將通過每晚從遺留系統(tǒng)批量導(dǎo)入在著陸區(qū)域收集。然后它將轉(zhuǎn)移到一個暫存區(qū)域，在這里將應(yīng)用業(yè)務(wù)規(guī)則來合并和協(xié)調(diào)來自不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。這需要深入了解公司的運作方式和數(shù)據(jù)的含義。但這一次，這個項目是成功的，因為團隊中有主題專家。

Sykes補充道，“此外，我們的團隊中還有幾個業(yè)務(wù)人員，他們在公司工作了很長時間，對公司非常了解。因此，要想成功，你需要一個跨職能的團隊。”

例如，不同的保險政策系統(tǒng)可能有不同的條款、不同的保險范圍和風(fēng)險。為了整合所有這些信息，數(shù)據(jù)團隊需要很好地理解將原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為通用格式所需的業(yè)務(wù)語言和規(guī)則。

Sykes表示，“這是企業(yè)遇到的最大挑戰(zhàn)。他們試圖獲得數(shù)據(jù)，并在技術(shù)上把它們整合在一起，但卻忘記了信息背后的業(yè)務(wù)背景。很多時候，這類項目都以失敗告終。”

他補充道，如今，一份過去需要45天才能完成的報告可以在24小時內(nèi)完成。之后，隨著數(shù)據(jù)庫的不斷現(xiàn)代化和事件驅(qū)動，信息將變得實時可用。

3. 沒有短期的業(yè)務(wù)收益

從Hastings公司著手收集數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)項目就在一年內(nèi)開始為公司創(chuàng)造價值，盡管數(shù)據(jù)倉庫項目始于2014年，直到2017年才交付。

這是因為著陸和集結(jié)區(qū)域已經(jīng)在收集和處理數(shù)據(jù)方面提供了價值。

Sykes稱，“數(shù)據(jù)項目必須在整個過程中提供業(yè)務(wù)價值。沒有人愿意永遠等下去。”

NTT Americas的首席顧問Denise Allec在一家大公司擔(dān)任企業(yè)IT主管時，也曾利用類似的“速勝”策略成功完成了一個大型數(shù)據(jù)項目。

她表示，為期六周的概念驗證項目表明，該項目具有價值，并幫助克服了業(yè)務(wù)部門不愿放棄自己的數(shù)據(jù)孤島等挑戰(zhàn)。

她認為，“放棄對數(shù)據(jù)的所有權(quán)對許多人來說意味著失去控制，因為信息就是力量。”

不過，這種囤積數(shù)據(jù)的行為并不僅限于高管。員工往往也不相信別人的數(shù)據(jù)。他們想要驗證和清理他們自己的資源，并創(chuàng)建他們自己的報告工具，以滿足他們獨特的需求。

她表示，“我們都見過一家公司存在大量重復(fù)的數(shù)據(jù)庫，也見過這種情況帶來的挑戰(zhàn)。”

Genpact的首席數(shù)字策略Sanjay Srivastava證實，選擇不能立即產(chǎn)生效益的數(shù)據(jù)項目是成功的數(shù)據(jù)計劃的主要障礙。另一方面，選擇沒有任何擴展能力的項目是另一個主要障礙。如果沒有擴展能力，數(shù)據(jù)項目將不會產(chǎn)生有意義的長期影響，而只是將資源用于小型或特殊的用例。

4. 沒有給終端用戶提供他們需要的自助服務(wù)工具

把業(yè)務(wù)用戶放在第一位意味著以他們需要的形式向人們提供他們需要的數(shù)據(jù)。有時，這意味著Excel電子表格。例如，在Hastings公司，員工通常會將數(shù)據(jù)復(fù)制粘貼到Excel中，以便使用它。

Hastings的Sykes稱，“每個人都用Excel。那么為什么我們不直接給你數(shù)據(jù)，這樣你就不用再復(fù)制粘貼了。”

但該公司也一直在制作儀表板。如今，該公司420名員工中約有25%在使用儀表板和外部機構(gòu)。對此，Sykes表示，“他們現(xiàn)在可以幫助代理商交叉銷售我們的產(chǎn)品。這種情況是前所未見的。”

但是為用戶提供他們需要的自助式分析工具仍然是一個挑戰(zhàn)。Sykes稱，“我們?nèi)匀挥悬c落后。但隨著200個以業(yè)務(wù)為重點的儀表板部署到位，這個過程正在順利進行。”

另一個最近開始數(shù)據(jù)獲取民主化進程的組織是俄亥俄州代頓市的代頓兒童醫(yī)院(Dayton Children’s Hospital)。

代頓兒童醫(yī)院CIO J.D. Whitlock表示，“五年前我們做得并不好。當(dāng)時，我們還主要依賴電子表格。但現(xiàn)在我們正在使用微軟的數(shù)據(jù)棧，如此一來，只要有人對如何使用PowerBI略知一二，我們就會以適當(dāng)?shù)母袷教峁┻m當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)，并提供適當(dāng)?shù)陌踩浴?rdquo;

此外，數(shù)據(jù)分析師也已經(jīng)去中心化，所以人們不必帶著數(shù)據(jù)問題去找一個團隊。

Whitlock稱，“假設(shè)你想知道某醫(yī)生去年做了多少次手術(shù)。這是一個相對簡單的問題。但如果你不給人們提供工具讓他們自己去做，那么你就會有成千上萬的請求。”

他補充道，使用自助式數(shù)據(jù)工具幫助公司向數(shù)據(jù)驅(qū)動型組織轉(zhuǎn)變。但需要提醒的是，這是一個持續(xù)性的過程，永遠沒有所謂的“終點”。

5. 在開發(fā)過程中不包含終端用戶

忽略用戶需求幾乎總會導(dǎo)致災(zāi)難。例如，全球咨詢公司SSA & Company應(yīng)用解決方案的領(lǐng)導(dǎo)者尼克·克雷默(Nick Kramer)最近與一家全國性餐飲服務(wù)公司合作，該公司在美國46個州設(shè)有辦事處，年收入高達5億美元。這家餐飲服務(wù)公司發(fā)展迅速，但服務(wù)水平卻在下降。

Kramer介紹稱，“該公司的每個人都在互相指責(zé)。但CIO沒有儀表盤或報告，只有毫無根據(jù)的軼事和觀點。”

其中一個問題是中央安裝系統(tǒng)被廣泛忽視。這個制度是強加給員工的，很難落實。

Kramer解釋稱，“訂單部門、銷售部門、法務(wù)部門和安裝部門的人——每個辦公室都有自己的電子表格，他們在上面運行日程安排。沒有任何通信發(fā)生，數(shù)據(jù)也沒有流動。所以你必須一個辦公室一個辦公室地去了解誰在做什么，做得怎么樣，哪些延誤是無法解決的，哪些是可以解決的。”

正確的解決方案應(yīng)該能夠接近業(yè)務(wù)用戶，了解數(shù)據(jù)是如何使用的。

科爾尼(Kearney)合伙人Joshua Swartz最近也有過類似的經(jīng)歷，當(dāng)時他正在為一家年收入達數(shù)十億美元的美國食品公司做咨詢項目。

該公司希望使生產(chǎn)經(jīng)理能夠根據(jù)真實數(shù)據(jù)做出更好的生產(chǎn)決策。

Swartz稱，“例如，在某個生產(chǎn)基地有一條生產(chǎn)線，它可以生產(chǎn)玉米片或皮塔餅。如果發(fā)生切換，你必須停下來清洗并更換成分。由于食品容易腐爛，生產(chǎn)失誤意味著一些產(chǎn)品將不得不被扔掉。但當(dāng)公司最初設(shè)計解決方案時，生產(chǎn)工人并沒有參與。因為他們忙于生產(chǎn)糧食，沒有時間停下來參加會議。”

因為公司的文化是等級分明的，所以這個問題并沒有得到重視。他說，“當(dāng)首席執(zhí)行官說了什么，并把拳頭放在桌子上時，每個人都必須效仿。”

但是新系統(tǒng)只在試驗點使用了幾個星期，然后員工們發(fā)現(xiàn)這個系統(tǒng)并不適合他們，于是又回到了老方法。此外，該公司的數(shù)據(jù)主管位于公司技術(shù)部門的下幾層，無緣靠近最高管理層或業(yè)務(wù)部門，因此也無法提供任何幫助。

解決這個問題需要將真正的員工帶到設(shè)計套件中，即使它需要增加生產(chǎn)線的產(chǎn)能以釋放工人。

Swartz稱，“利潤微薄的食品公司不愿意進行這樣的投資。但當(dāng)他們成為過程的一部分時，他們能夠為解決方案做出貢獻，今天三分之一到一半的設(shè)施正在使用這項新技術(shù)。”

Swartz還建議，首席數(shù)據(jù)官(CDO)的位置應(yīng)該離公司最有價值的數(shù)據(jù)更近。

他表示，“如果數(shù)據(jù)是企業(yè)的一項戰(zhàn)略資產(chǎn)，我會把CDO安排在更接近擁有數(shù)據(jù)所有權(quán)的業(yè)務(wù)部門的位置。如果企業(yè)專注于利用數(shù)據(jù)提高運營效率，那么首席運營官可能是合適的人選。”

不過，他說，以銷售為導(dǎo)向的公司可能希望將CDO置于銷售官之下，而產(chǎn)品公司可能希望將CDO置于營銷官之下。他工作過的一家包裝消費品公司實際上讓CDO直接向CEO匯報。

Swartz認為，“如果你認為數(shù)據(jù)是一個技術(shù)問題，你就會在從數(shù)據(jù)和分析中獲得價值方面不斷遭遇挑戰(zhàn)。”

6. 缺乏信任

負責(zé)任地使用數(shù)據(jù)對于數(shù)據(jù)計劃的成功至關(guān)重要，在金融領(lǐng)域更是如此。

星展銀行(DBS Bank)的首席分析官Sameer Gupta表示，“信任在銀行業(yè)至關(guān)重要。負責(zé)任地使用數(shù)據(jù)和模型至關(guān)重要，在使用數(shù)據(jù)時必須堅持道德考慮。”

他說，數(shù)據(jù)的使用應(yīng)該是有目的的、可解釋的，而且不應(yīng)該讓人感到意外。通過專注于信任，DBS銀行已經(jīng)能夠在整個企業(yè)(最新統(tǒng)計為260個)部署人工智能和數(shù)據(jù)用例，從消費者和中小企業(yè)銀行等面向客戶的業(yè)務(wù)，到合規(guī)、營銷和人力資源等支持功能。

他說，“2022年，我們的人工智能和機器學(xué)習(xí)計劃帶來的收入增長約為1.5億新元(約合1.12億美元)，是前一年的兩倍多。我們希望在未來五年內(nèi)實現(xiàn)10億新元的目標(biāo)。”

贏得信任需要時間和承諾。沒有它，成為一家數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司幾乎是不可能的。一旦獲得信任，就會開始一個良性循環(huán)。根據(jù)凱捷(CapGemini)今年1月發(fā)布的一份變革管理研究報告，在擁有強大數(shù)據(jù)分析能力的企業(yè)中，員工信任公司的可能性要高出18%。當(dāng)這些公司需要進一步發(fā)展時，成功變革的可能性比其他企業(yè)高23%到27%。

麻省理工學(xué)院(MIT)前人工智能研究科學(xué)家Eugenio Zuccarelli表示，“包括數(shù)據(jù)專家在內(nèi)的許多人都認為，在向數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司轉(zhuǎn)型的過程中，大多數(shù)問題都與技術(shù)有關(guān)。”

但他表示，真正的障礙在于個人，因為人們必須學(xué)會理解基于數(shù)據(jù)做出決策的價值。

他解釋稱，“在麻省理工學(xué)院做研究時，我經(jīng)?？吹綄＜液徒M織領(lǐng)導(dǎo)人在向數(shù)據(jù)驅(qū)動型組織轉(zhuǎn)型的過程中遇到困難。主要問題通常是文化上的，比如相信技術(shù)會取代他們的決策，而不是賦予他們權(quán)力，以及根據(jù)經(jīng)驗和直覺做出決定的普遍傾向。”

他補充道，人們需要明白，他們的專業(yè)知識仍然至關(guān)重要，數(shù)據(jù)可以提供額外的輸入。

企業(yè)需要停止將成為一家數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司視為一個技術(shù)問題。

Lotis Blue Consulting收入增長實踐合伙人、數(shù)據(jù)科學(xué)團隊負責(zé)人Donncha Carroll表示，“我們所有的客戶都致力于成為數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)，但他們都不知道這意味著什么。他們關(guān)注的是自己的技術(shù)能力，而不是人們能夠用他們獲得的數(shù)據(jù)做什么。他們沒有把解決方案的用戶放在框架內(nèi)。而且，許多數(shù)據(jù)分析團隊提供的數(shù)據(jù)儀表板提供的信息既沒有用也不具備可操作性。這都注定他們的計劃將胎死腹中。”