根據(jù)Boston Consulting Group（BCG）最近的一項(xiàng)調(diào)查，盡管頭條新聞警告說人工智能給社會帶來了深刻的風(fēng)險(xiǎn)，但員工對人工智能在企業(yè)中的到來感到好奇、樂觀和自信，并且隨著時(shí)間的推移變得越來越自信。

對許多人來說，他們的感受是基于合理的經(jīng)驗(yàn)。BCG發(fā)現(xiàn)，雖然生成式人工智能應(yīng)用的典型代表ChatGPT在2022年11月才推出，但已經(jīng)有26%的員工說他們每周使用幾次生成式人工智能，而46%的員工至少已經(jīng)嘗試過一次。

BCG詢問了全球12,898名大型組織的一線員工、經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)對人工智能的感受：61%的人將好奇心列為他們最強(qiáng)烈的兩種感受之一，52%的人將樂觀、30%的人將擔(dān)憂和26%的人將信心列為最強(qiáng)烈的感受之一。五年前，BCG的一項(xiàng)小型調(diào)查顯示，對于人工智能60%的人表示好奇，35%的人表示樂觀，40%的人表示擔(dān)憂，17%的人表示自信。自2018年上一次關(guān)于人工智能態(tài)度的調(diào)查以來，發(fā)生了很多事情。BCG全球人才和技能領(lǐng)導(dǎo)者Vinciane Beauchene在最近一次討論調(diào)查結(jié)果的電話會議上表示，當(dāng)時(shí)“人工智能仍在興起，并不是大家看得見摸得到的東西。”但是，新冠疫情給全球職場帶來的震蕩之后，生成式人工智能蓬勃發(fā)展。她說：“這是一種新常態(tài)：80%的領(lǐng)導(dǎo)人聲稱他們每周都在使用它。令我震驚的是，公司在應(yīng)對這一問題上仍然裝備不足。”

熟悉孕育內(nèi)容

該研究進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，員工使用人工智能工具越多，他們就越不擔(dān)心，對其影響越樂觀。只有22%的人工智能普通用戶和27%的稀有用戶說他們感到擔(dān)憂，而非用戶的比例為42%。另一方面，36%的非用戶表示他們對人工智能持樂觀態(tài)度，而稀有用戶和普通用戶的這一比例分別為55%和62%。

BCG X公司技術(shù)建設(shè)和設(shè)計(jì)部門的人工智能全球領(lǐng)導(dǎo)人Nicolas de Bellefonds表示，企業(yè)可以幫助他們的員工實(shí)現(xiàn)從擔(dān)憂到樂觀的轉(zhuǎn)變。

他說：“在過去的八年里，我們看到并一直在幫助公司充分利用人工智能，員工對人工智能的接受程度與他們對人工智能將如何改善和增強(qiáng)工作的理解直接相關(guān)。”

在這方面還有很多工作要做。到目前為止，只有14%的一線員工和44%的領(lǐng)導(dǎo)者表示他們接受過人工智能培訓(xùn)，但86%的調(diào)查對象認(rèn)為他們會需要這種培訓(xùn)。

“這個(gè)數(shù)字可不算小了。”Bellefonds說。“我們真的必須解決這個(gè)提高技能的問題。”

變革管理

BCG發(fā)現(xiàn)，幫助員工理解人工智能可以為他們做什么將是很棘手的，因?yàn)樗麄兿Ｍ械饺斯ぶ悄苁窃谠鰪?qiáng)他們的工作，而不僅僅是取代令人愉快的部分。

Bellefonds補(bǔ)充說：“接受人工智能最困難的部分是創(chuàng)造一個(gè)空間，讓員工仍然可以增加價(jià)值，而不是覺得他們在與人工智能競爭創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)涉及到變革管理和輔導(dǎo)時(shí)，我們所做的很多工作是幫助員工與人工智能合作，同時(shí)改變他們增加價(jià)值的方式，這樣他們的一部分工作被人工智能所取代，但他們的那部分工作重新集中于更高的增值任務(wù)。”

他說，這些流程究竟如何被重新連接，工作方法如何改變，將因企業(yè)而異。

員工對人工智能的關(guān)注還有其他分布不均的方式。BCG發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)層更有可能持樂觀態(tài)度，而一線員工則表示擔(dān)憂。雖然68%的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們的公司已經(jīng)采取了足夠的措施來確保負(fù)責(zé)任地使用人工智能，但只有29%的一線員工有這種感覺。

盡管BCG發(fā)現(xiàn)員工隊(duì)伍中存在樂觀情緒，但也有不那么美好的一面。超過三分之一的受訪者認(rèn)為他們的工作可能會被人工智能淘汰，近五分之四的受訪者希望政府能夠介入并出臺針對人工智能的法規(guī)，以確保其被負(fù)責(zé)任地使用。這一比例在印度（89%）、西班牙（88%）、意大利（84%）、巴西和法國（均為83%）最高，在日本（64%）、德國（73%）、美國（74%）以及中東和荷蘭（均為76%）最低。

五個(gè)步驟解決問題

在我們等待監(jiān)管機(jī)構(gòu)弄清楚我們能做什么和不能做什么的時(shí)候，BCG的首席人工智能倫理官Steven Mills為CIO們提出了一些關(guān)于如何安全地將生成式人工智能引入工作場所的建議。

熟悉生成式人工智能是其成功采用的一個(gè)關(guān)鍵因素，員工必須有機(jī)會親自測試它。

Mills說：“重要的是人們有機(jī)會與這些技術(shù)互動并使用它們；停止實(shí)驗(yàn)不是答案。無論你是否知道，人工智能都將在整個(gè)組織內(nèi)由員工進(jìn)行開發(fā)。”

相反，他建議，“與其試圖假裝它不會發(fā)生，不如制定一套快速的指導(dǎo)方針，讓你的員工知道邊界在哪里，他們能做什么，不能做什么，并實(shí)際鼓勵負(fù)責(zé)任的創(chuàng)新和負(fù)責(zé)任的實(shí)驗(yàn)。”

投資于持續(xù)而非一次性的技能提升也會有所幫助，尤其是在對技術(shù)熟悉程度較低的一線員工中。他說：“對于公司來說，在思考他們正在進(jìn)行的持續(xù)變革之旅時(shí)，理解這種不同級別的差異將非常重要……為他們提供作為一個(gè)組織取得成功的正確技能。”

最后，他建議企業(yè)建立一個(gè)負(fù)責(zé)任的人工智能項(xiàng)目，讓員工放心，他們以道德方式使用生成式人工智能。

Mills說，抽象地說，這樣的計(jì)劃有五個(gè)關(guān)鍵部分：制定企業(yè)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)容忍度的總體原則；制定組織和升級路徑的治理結(jié)構(gòu)；將人工智能融入產(chǎn)品開發(fā)的流程；完成所有這些工作所需的工具；以及推動文化變革。

他指出，具體來說，企業(yè)可以立即采取一些行動，包括將項(xiàng)目的責(zé)任和義務(wù)交給一名高級管理人員；確保該人及其團(tuán)隊(duì)有資金和資源來建立該項(xiàng)目；迅速建立一套初步的防護(hù)措施，并確保它們得到遵守。

他表示，這意味著“有一個(gè)敏捷的審查過程，人工智能實(shí)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)可以與之合作并接觸，以回答他們的問題。”