數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)從一個(gè)流行語轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)成功的必由之路。然而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗繼續(xù)困擾著許多企業(yè)，盡管他們的企業(yè)在轉(zhuǎn)型上投入了大量資金。根據(jù)Statista Research的預(yù)測，公司在2022年花費(fèi)了1.6萬億美元，預(yù)計(jì)到2026年將達(dá)到3.4萬億美元。

此外，根據(jù)麥肯錫2023年的一項(xiàng)研究，企業(yè)確實(shí)取得的收益往往是轉(zhuǎn)瞬即逝的。該研究發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的長期影響“比人們想象的要罕見”。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然大多數(shù)受訪者(56%)表示他們的企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了大部分或全部轉(zhuǎn)型目標(biāo)，但只有12%的受訪者表示他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的時(shí)間超過了三年。此外，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大規(guī)模變革努力的后期階段，平均有42%的財(cái)務(wù)收益會丟失。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的原因

成長型股權(quán)公司PSG的董事總經(jīng)理安東尼·愛德華茲(Antony Edwards)表示，部分問題在于，公司堅(jiān)持通過技術(shù)的視角看到數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

愛德華茲說：“太多的人認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是圍繞基礎(chǔ)設(shè)施和IT的。”“事實(shí)并非如此。它關(guān)乎公司文化、DNA和商業(yè)模式。如果你不從這種商業(yè)和客戶體驗(yàn)的角度來看待它，它就會失敗。”

Lotis Blue Consulting的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)踐合伙人約翰·金表示，企業(yè)傾向于在正在進(jìn)行或現(xiàn)有的轉(zhuǎn)型證明其成功或失敗之前，就緊跟最新的技術(shù)潮流，這加劇了人們對技術(shù)的狹隘看法。

Gartner的CEO兼數(shù)字業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)分析師克里斯汀·莫耶將數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗分為三大類：

倒退或“改造-洗滌”。這是企業(yè)表示他們正在轉(zhuǎn)型，但正在著手實(shí)施本應(yīng)在一段時(shí)間前實(shí)施的舉措，比如電子商務(wù)。

表現(xiàn)不佳。這是指企業(yè)思維狹隘，沒有將足夠的注意力放在能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造新價(jià)值的項(xiàng)目上，從而獲得一些數(shù)字化轉(zhuǎn)型的好處，但規(guī)模很小。

數(shù)字產(chǎn)品或服務(wù)失敗。這是一種公司試圖推出新的數(shù)字產(chǎn)品或數(shù)字服務(wù)但失敗的情況，他們被迫停止。

“數(shù)字業(yè)務(wù)需要很長時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，所以你需要調(diào)整自己的步伐。”莫耶說。

她建議說：“你首先需要使用領(lǐng)先指標(biāo)來衡量你獲得的結(jié)果，比如客戶數(shù)量、交易數(shù)量和一段時(shí)間以來的增長。然后在一段時(shí)間后，你再使用滯后指標(biāo)，比如收入和凈利潤，來衡量你的成功。”

數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的11個(gè)原因

無論你的企業(yè)規(guī)模有多大，所有成功的轉(zhuǎn)型都始于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對企業(yè)轉(zhuǎn)型的清晰理解和愿景。一旦制定了愿景，企業(yè)將面臨許多挑戰(zhàn)。

要保持在正軌上，關(guān)鍵是要避免可能導(dǎo)致失敗的常見失誤。本文概述了企業(yè)遭遇數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的11個(gè)關(guān)鍵原因，并就你的企業(yè)如何避免這些錯(cuò)誤提出了建議，這將幫助你的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建能夠帶來業(yè)務(wù)價(jià)值的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖。

1.缺乏高管的支持

珠峰集團(tuán)合伙人尼蒂什·米塔爾認(rèn)為，由于缺乏高管支持，許多數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措都舉步維艱。他說：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃，特別是主要的計(jì)劃，需要行政人員的贊助、聯(lián)合和支持。”

這需要從構(gòu)思和簽署階段到持續(xù)治理和持續(xù)改進(jìn)的支持。如果沒有這種支持，早期的興趣和熱情很容易消退。

缺乏支持也可能削弱對這些倡議的問責(zé)。米塔爾說：“如果每個(gè)人都要為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功負(fù)責(zé)，那就沒人要為之負(fù)責(zé)了。”

莫耶說，CEO們在鼓勵(lì)成功轉(zhuǎn)型所需的心態(tài)轉(zhuǎn)變方面至關(guān)重要。CEO們真的需要支持轉(zhuǎn)型。他們需要定下基調(diào)，他們需要為轉(zhuǎn)型建立行為模型，然后他們需要將這些行為付諸實(shí)施。

網(wǎng)絡(luò)安全咨詢公司Risksilience的咨詢首席信息安全官Jason Fruge表示，CEO對數(shù)字舉措的支持對于確保足夠的數(shù)字化轉(zhuǎn)型預(yù)算也至關(guān)重要。

如果IT在企業(yè)中以阻礙而不是推動變革而聞名，那么CIO、CTO、首席數(shù)字官和其他技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是努力的執(zhí)行伙伴，這一點(diǎn)至關(guān)重要。他們必須是變革的推動者和教育的推動者，將IT確立為企業(yè)的變革推動者，F(xiàn)ruge說，并讓人們相信這是公司需要走向的方向。

2.沒有協(xié)作文化

專家們一致認(rèn)為，企業(yè)固有的文化可以決定企業(yè)轉(zhuǎn)型計(jì)劃的成敗。

文化變革是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心。成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的文化擁抱變革和協(xié)作。

無論是改變產(chǎn)品、內(nèi)部運(yùn)營還是客戶參與方式，數(shù)字化轉(zhuǎn)型總是涉及到讓不同的部門和部門內(nèi)的不同團(tuán)隊(duì)以更連貫和有效的方式合作。

愛德華茲說：“如果你沒有跨不同職能——跨不同部門——的協(xié)作文化，轉(zhuǎn)型就真的要失敗了。”

專家們一致認(rèn)為，變革管理是成功實(shí)現(xiàn)文化變革的關(guān)鍵組成部分。有效的變革管理可以識別最抵制變革的人，并為他們提供正確的培訓(xùn)和教育，使他們成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的冠軍。

3.不聘用數(shù)字化轉(zhuǎn)型人才

未能組建合適的數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型努力失敗的另一個(gè)原因。公司通常不會聘請具有數(shù)字理解和實(shí)施此類轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的人。

愛德華茲說：“任何人如果認(rèn)為他們可以用同樣的人和相同的高管團(tuán)隊(duì)以如此根本的方式改變自己的公司，那就是在自欺欺人。”這尤其適用于非本地?cái)?shù)字公司。

但是，為你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)找到擁有合適技能的人可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，盡管最近科技行業(yè)發(fā)生了劇變和裁員。AI和網(wǎng)絡(luò)安全等高需求領(lǐng)域的人才仍然很難找到。

Theta Lake的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO德文·雷德蒙德建議公司聘請那些知道此類舉措可能會出問題的人，并將這些知識傳授給企業(yè)的其他部門。這些變革推動者可以幫助創(chuàng)建成功所需的正確重點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程和培訓(xùn)程序。

愛德華茲說，留住“了解你的市場、你的業(yè)務(wù)和你的客戶”的員工同樣重要。

4.缺乏明確的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)

Orca Security聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席創(chuàng)新官阿維·舒華表示，企業(yè)僅僅為了轉(zhuǎn)型而實(shí)施轉(zhuǎn)型，而沒有設(shè)定明確的目標(biāo)，這是此類舉措失敗的另一個(gè)原因。

Shua說：“企業(yè)需要了解重點(diǎn)是什么，從業(yè)務(wù)的角度來看，他們試圖實(shí)現(xiàn)什么，無論是降低成本，還是更靈活，或者更安全。”

沒有明確的目標(biāo)意味著你的企業(yè)最終會有很多不同方向的員工。愛德華茲說，不會有結(jié)盟，最終會導(dǎo)致失敗。

他說：“就像任何改變計(jì)劃一樣，首要的事情就是確保你正確地定義了你的目標(biāo)，然后定義了真正實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的計(jì)劃。”如果沒有這一點(diǎn)，企業(yè)不僅不知道如何轉(zhuǎn)型，而且它們的努力往往從一開始就資金不足。

5.沒有仔細(xì)考慮所需的技術(shù)

根據(jù)Redmond的說法，在實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目時(shí)，只關(guān)注使能技術(shù)可能會導(dǎo)致失敗。

例如，在一個(gè)高度監(jiān)管的行業(yè)中，一家企業(yè)正在尋求實(shí)現(xiàn)視頻優(yōu)先的通信環(huán)境。雷蒙德說，如果只關(guān)注Zoom或WebEx等工具如何改善員工溝通，而沒有考慮新軟件的合規(guī)影響，該項(xiàng)目將被擱置。

“相反，他們應(yīng)該提前做研究，說，‘好的，如果我要以一種新的方式共享信息，我應(yīng)該考慮所有的技術(shù)。我需要有新的安全和合規(guī)基礎(chǔ)設(shè)施。我需要讓其他支持者參與進(jìn)來。’”他說。

Shua警告說，為了技術(shù)而做技術(shù)一直是一個(gè)糟糕的想法。

他說，雖然公司正在利用云采用來加速其數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但重要的是要記住，云環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境有很大的不同。他建議企業(yè)避免對云計(jì)算采取提升和轉(zhuǎn)移的方式。雖然它可能在短期內(nèi)奏效，但結(jié)果總是不太理想。

6.采取不合適的態(tài)度

Phrasee的CEO兼聯(lián)合創(chuàng)始人帕里·馬爾姆表示，快速失敗——這經(jīng)常與數(shù)字化轉(zhuǎn)型聯(lián)系在一起——可能是成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的另一個(gè)障礙。然而，采取快速失敗的心態(tài)往往意味著公司可能不會給項(xiàng)目成功的空間。

“這種快速失敗的態(tài)度的問題是，首先，你接受失敗，其次，你的任何行為都不需要真正經(jīng)過深思熟慮。”馬爾姆說。

相反，他建議公司在第一次失敗時(shí)加強(qiáng)對其倡議的承諾，并專注于將其做得更大、更好。

星座研究的創(chuàng)始人雷·王表示，看看一些經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型失敗的公司就會發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅需要仔細(xì)分析，不是一朝一夕就能完成的。

他說：“如果你在做數(shù)字業(yè)務(wù)，你想成為一個(gè)數(shù)字巨頭，那就看看它的商業(yè)模式，并理解你如何才能從中賺錢。”“要明白，如果你要收集所有這些數(shù)據(jù)，你需要一個(gè)長期的投資視野，并確保你有合適的人。這些都是從所有這些數(shù)字化轉(zhuǎn)型中吸取的教訓(xùn)。”

7.過度關(guān)注科技時(shí)尚

與快速失敗相關(guān)的是，當(dāng)一家公司的轉(zhuǎn)型或應(yīng)對失敗的方法是在現(xiàn)有的轉(zhuǎn)型努力清楚地證明其成功或失敗之前接受最新技術(shù)。其結(jié)果是，他們最終得到了許多實(shí)現(xiàn)了一半的想法，他們的人員變得疲憊不堪，金說。

8.對數(shù)字技術(shù)在轉(zhuǎn)型中的作用認(rèn)識不清

在其他情況下，當(dāng)一項(xiàng)已建立的技術(shù)與企業(yè)目標(biāo)不一致時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會推動該技術(shù)。全球咨詢公司SSA&Company的應(yīng)用解決方案負(fù)責(zé)人尼克·克萊默有時(shí)認(rèn)為，IT部門提出了一種數(shù)字技術(shù)，即使它并不是最適合公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)。他看到的一個(gè)例子是，自動化計(jì)劃符合技術(shù)目標(biāo)，但與業(yè)務(wù)案例目標(biāo)不一致。其結(jié)果是，預(yù)算被錯(cuò)誤地花在了注定會達(dá)不到目標(biāo)的計(jì)劃上。

克萊默還指出，認(rèn)為數(shù)字技術(shù)與公司目前正在做的事情是分開的，需要一種全新的文化，這是錯(cuò)誤的。雖然文化變革幾乎總是必要的，但他認(rèn)為，更好的做法是專注于在現(xiàn)有文化中形成新的習(xí)慣和工作方式，使其更有效。

9.缺乏更廣泛的企業(yè)一致性

當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型努力與企業(yè)更廣泛的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)能力不一致時(shí)，它們就會失敗。當(dāng)高管們意識到他們已經(jīng)錯(cuò)過了預(yù)先評估更大圖景的機(jī)會時(shí)，他們需要暫停轉(zhuǎn)型努力，并花時(shí)間解決他們最初應(yīng)該提出的問題。

普華永道合作伙伴云和數(shù)字戰(zhàn)略運(yùn)營模型負(fù)責(zé)人Danielle Phaneuf也看到了企業(yè)主要關(guān)注成功實(shí)施或遷移到新技術(shù)的情況，而不是專注于通過轉(zhuǎn)型釋放新的商業(yè)價(jià)值。

Phaneuf建議領(lǐng)導(dǎo)者從業(yè)務(wù)的首要任務(wù)開始，確定技術(shù)驅(qū)動的解決方案，而不是讓技術(shù)驅(qū)動戰(zhàn)略。

“這將確保轉(zhuǎn)型計(jì)劃能夠推動業(yè)務(wù)向前發(fā)展，產(chǎn)生投資回報(bào)，而且不會失敗，”她說。例如，她發(fā)現(xiàn)，成功采用云并成為云驅(qū)動公司的企業(yè)從對其業(yè)務(wù)優(yōu)先事項(xiàng)的深刻理解開始。這有助于他們分析如何使用該技術(shù)來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

10.沒有投資于適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督

許多公司投資于技術(shù)和變革管理舉措，但沒有實(shí)施適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督來確保該舉措取得成功。Phaneuf說，大多數(shù)企業(yè)在開始轉(zhuǎn)型時(shí)都會實(shí)現(xiàn)一些短期節(jié)省。然而，如果他們不投資于建立適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督來維持轉(zhuǎn)型，節(jié)省的資金將會消失，企業(yè)將恢復(fù)到以前的方法。

例如，較高比例的成功轉(zhuǎn)型舉措采用了轉(zhuǎn)型管理辦公室，辦公室配備了對結(jié)果負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)人，并配備了工具來簡化復(fù)雜舉措的管理并使其自動化。

“這不是免費(fèi)的。沒有為此做預(yù)算的企業(yè)往往會弄巧成拙，進(jìn)而影響轉(zhuǎn)型的成功，”Phaneuf說。

領(lǐng)導(dǎo)者需要建立一個(gè)明確的流程來跟蹤利潤和虧損的節(jié)省，并有一種方法來定期監(jiān)控目標(biāo)的表現(xiàn)。跟蹤通常是事后才想到的，它需要預(yù)先投資來建立流程、工具和企業(yè)能力。

11.沒有計(jì)算出正確的價(jià)值和OKR

這就給我們帶來了數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵原因：沒有正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。米塔爾表示，目標(biāo)和關(guān)鍵成果(OKR)在衡量數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功方面比過渡性方法(如服務(wù)級別協(xié)議、KPI和指標(biāo))更有效，后者往往是系統(tǒng)、流程或功能主導(dǎo)的。

米塔爾解釋說：“高級管理人員通常用OKR來衡量，OKR將他們特定的企業(yè)目標(biāo)所需的關(guān)鍵結(jié)果聯(lián)系在一起。”圍繞OKR保持一致還可確保企業(yè)衡量相關(guān)數(shù)據(jù)點(diǎn)。

這些OKR需要特定于領(lǐng)導(dǎo)者，并與其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的各自角色捆綁在一起。例如，CMO OKR不同于CIO OKR和CFO OKR。例如，在云主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型中，CIO的任務(wù)應(yīng)該是選擇和部署正確的技術(shù)。首席財(cái)務(wù)官必須確保公司能夠預(yù)測云成本并管理消費(fèi)承諾缺口。首席營銷官需要關(guān)注他們?nèi)绾卧谕獠亢蛢?nèi)部傳達(dá)這一進(jìn)展。

重要的是要記住，無論投資規(guī)模如何，并不是所有的數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措都會按計(jì)劃進(jìn)行。你可以從他們身上學(xué)到東西，王說。“數(shù)字化的部分原因是有很多失敗的地方。”

以下是一些值得注意的數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的回顧，這些失敗成為公司的學(xué)習(xí)素材：

太寬泛了

工業(yè)巨頭通用電氣成立了一個(gè)完整的業(yè)務(wù)部門GE Digital，以改造GE的內(nèi)部流程，并為客戶提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案。King表示，在這種情況下，GE Digital的范圍太廣，從集中和自動化GE的內(nèi)部系統(tǒng)和流程，到為GE產(chǎn)品和客戶構(gòu)建行業(yè)領(lǐng)先的物聯(lián)網(wǎng)平臺，無所不包。

由于試圖做得太多太快，該企業(yè)的增長速度加快，失去了對其目標(biāo)的關(guān)注，并在所有領(lǐng)域提供了增量或不可行的解決方案，導(dǎo)致影響較小和客戶不滿。GE Digital最終被零碎出售，剩余部分被整合到GE Power中。2022年末，通用電氣分拆為三家公司，以更有效地瞄準(zhǔn)航空航天、醫(yī)療保健和能源領(lǐng)域的機(jī)遇。

低估了變革管理

一家大型全球制藥集團(tuán)著手實(shí)施臨床平臺的統(tǒng)一方法。其想法是通過用單一平臺取代單獨(dú)的孤立解決方案，來統(tǒng)一臨床、質(zhì)量和安全系統(tǒng)中的不同平臺。

米塔爾表示，盡管這是一個(gè)善意的目標(biāo)，但該公司低估了為確保臨床和科學(xué)界對這項(xiàng)技術(shù)以及由此產(chǎn)生的工作流程變化感到滿意所需的變革管理努力。這導(dǎo)致該企業(yè)重新制定了收養(yǎng)過程，最終將整體推廣推遲了三個(gè)月。

米塔爾說：“最初獲得用戶反饋是此類舉措的一個(gè)關(guān)鍵方面。”

將數(shù)字視為單獨(dú)的實(shí)體

早在2016年，美國汽車巨頭福特就試圖進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，創(chuàng)建了一個(gè)名為福特智能移動的細(xì)分市場，以生產(chǎn)數(shù)字化汽車。它的目標(biāo)是設(shè)計(jì)、建造、發(fā)展和投資新的移動服務(wù)，并推動福特努力成為一家汽車和移動公司。但新的業(yè)務(wù)部門是在副手中創(chuàng)建的，被視為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體。該部門報(bào)告2017年虧損約3億美元。

福特從這些教訓(xùn)中吸取了教訓(xùn)，并繼續(xù)成為電動汽車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在截至2023年6月的財(cái)年中，該公司實(shí)現(xiàn)利潤255億美元，同比增長9.25%。

具有挑戰(zhàn)性的經(jīng)濟(jì)狀況

消費(fèi)品巨頭寶潔希望在2012年成為“全球數(shù)字化程度最高的公司”。該公司當(dāng)時(shí)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競爭對手，但未能以更專注的方式投資于數(shù)字領(lǐng)域。它還遇到了經(jīng)濟(jì)困難帶來的挑戰(zhàn)。2013年，董事會要求CEO羅伯特·麥克唐納辭職。在新的管理層和更新的戰(zhàn)略下，該公司的股票在2013年至2023年期間從75美元上漲到144美元。

王說，他相信每一家公司都從自己的事業(yè)中學(xué)到了一些東西。“數(shù)字化的部分原因是他們面臨著挑戰(zhàn)。”