在新冠疫情早期，CIO Ken Grady準確地指出了一個關鍵挑戰(zhàn)，該挑戰(zhàn)在過去十年的大部分時間里一直困擾著IT部門。

Grady回憶起那些早期的封閉狀態(tài)時說：“我們看到新平臺的使用有了極大的加速和采用，以保持聯系并保持我們的組織向前發(fā)展。幾個星期后，我的CHRO對我說，‘如果不需要一場全球疫情大流行來加速采用這樣的工具，那不是更好嗎?’”

Grady在醫(yī)療診斷和軟件制造商IDEXX的領導團隊已經在討論在企業(yè)IT職能中引入更強大的變革管理紀律，并看到當每個人都參與到變革中來時可能發(fā)生的事情，推動了這些努力的加速。

在數字化轉型時代，IT的成功不再是滿足上線日期或保持在預算內，它現在取決于創(chuàng)建共同的愿景和目標，實現領導層的參與和協(xié)調，廣泛接受和采用新系統(tǒng)、平臺和流程，以及實現業(yè)務成果。

所有這一切的核心是持續(xù)、有效的變革管理，旨在加速實現業(yè)務目標，這在歷史上并不是IT部門的強項。

技術現代化公司SPR的首席技術官Matt Mead表示：“變革管理不是一項變革型計劃接近尾聲時可以隨意解決的問題。”

咨詢公司West Monroe負責人員和生產力實踐的董事總經理埃里克·弗雷斯霍爾補充稱，通過將變革管理狹隘地定義為用戶溝通和培訓，也無法實現這一目標。

相反，CIO必須將變革管理視為轉型計劃的一種GPS，旨在從一開始就讓他們保持在正軌上。

Merchant‘s Fleet的高級副總裁兼首席技術和數字官Jeanine L. Charlton表示：“如果一開始就沒有明確確立和溝通改革的理由，那么整個計劃將是一場艱苦的戰(zhàn)斗。”在Merchant’s Fleet，她一直在帶頭重新思考這家擁有60年歷史的船隊管理公司的運營方式。

當IT領導者要求他們的企業(yè)以不同的方式思考他們的工作方式并采用完全不同的替代方案時，他們也必須重新思考自己的方法來引入這些變化。以下是他們必須對他們的變革管理策略提出的關鍵問題，以便為自己和企業(yè)的成功做好準備。

IT部門在企業(yè)中是否真的具有可信度?

S&P Global的執(zhí)行副總裁兼CIO Swamy Kocherlakota說，如果IT部門沒有與企業(yè)建立信任，那么任何變革管理戰(zhàn)略都不會有效。轉型和扭虧為盈的努力不能并存。在技術職能存在交付不足歷史的企業(yè)中，IT領導者必須首先糾正錯誤，然后才能啟動數字變革努力。

當業(yè)務和IT戰(zhàn)略之間出現脫節(jié)時，變革管理也注定要失敗，它必須與企業(yè)融為一體。

資本‘C’的變化需要商業(yè)伙伴和職能部門的完全接受，業(yè)務同事必須相信，你正在推動業(yè)務成果，而不是簡單地實施技術解決方案，“Axia Women’s Health公司的CIO Eduard de Vries說，“只有當你的團隊了解業(yè)務流程及其如何實現企業(yè)價值創(chuàng)造時，你才能擁有這樣的可信度。”

領導層在目標和結果上是否完全一致?

回答這個問題必須在任何項目進入管道之前開始。在推行資訊科技和數碼計劃之初，全面考慮變革管理是非常重要的。要做到這一點，一種方法是與來自最終用戶群體和IT部門的領導人共同制定愿景，這是一種“愿景和價值觀”練習，這確保了對成功的共同定義以及對預期結果的一致。

領導人之間頻繁而透明的跨職能溝通是關鍵。Merchant‘s Fleet的Charlton表示：“如果沒有這種一致性，不同的經理可能會獨立追求自己的數字化轉型想法，導致分散的舉措缺乏重點和后續(xù)行動。”

我們將如何衡量此計劃的就緒性、采用率和業(yè)務成果?

只有關鍵利益相關者達成一致，IT領導者才能自信地建立變革管理成功的關鍵績效指標，其中不僅應該包括采用率，還應該包括變革準備程度的衡量標準，以及哪些具體結果將構成成功。建立和跟蹤這些指標將使IT部門能夠通過連續(xù)的階段和必要的軸心最有效地管理變化倡議，S&P Global的Kocherlakota說。

Tech Mahindra的首席數字服務官Kunal Purohit認為，有效的變化管理是將中斷降至最低、滿足用戶和客戶并支持數據驅動的決策的一種手段，但所有這一切的核心是持續(xù)強調促進采用。

最重要的是，在變革過程中，應該有一種持續(xù)反饋和調整的機制。

計劃中的改變可行嗎?

各種各樣的數字計劃在紙面上都很有意義，但太多的計劃最終不適合進行這些計劃的企業(yè)，這是因為許多IT部門跳過了一個關鍵步驟。

De Vries說：“在你尋找變革推動者之前，你需要你的生存能力推動者。”他指出，他花了大量時間在Axia Women’s Health建立一個一線員工網絡，他們可以驗證潛在的變革倡議。

“你必須與銷售人員建立關系，例如，他們可以告訴你，他們是否可以將你的更改賣給他們的客戶，以及一線員工，他們可以告訴你，一個流程是否可以有效地執(zhí)行，”德弗里斯說，“在你實施更改后，他們將成為你的推動者。”

De Vries有時甚至招募這些變革代理人進入IT，在那里他們可以將他們的業(yè)務流程和客戶知識應用到數字和技術組織中。

我們是否制定了面向未來的變革計劃?

West Monroe的Freshour和其他IT領導者和顧問表示，任何數字計劃都應該考慮可能需要隨著時間的推移找到進入該計劃的方式的新興技術。

Freshour說：“設計面向未來的IT和數字解決方案是很重要的。雖然你可能不會在計劃的第一階段提供最成熟的功能或解決方案，但重要的是要考慮數字產品、平臺和系統(tǒng)將如何隨著時間的推移在IT和業(yè)務需求方面發(fā)展。”

Tech Mahindra的PuroHit對此表示同意，他強調了了解和闡明即使在變革倡議的早期階段，變革可能如何隨著未來的技術進步而演變的重要性。

我們是否擁有成功所需的變革管理資源?

根據一般經驗，IT領導者應該至少將其項目預算的10%到20%投資于變革管理。“在分配適當的資源進行與數字努力相關的變革管理時，你不能偷工減料。” Freshour說。IT領導者應該運行數字，以確保他們將必要的時間、資金和資源集中在改變管理和采用上。

重要的是，不僅要有正確的預算，而且要有正確的變革管理專業(yè)知識。Purohit說：“CIO應該檢查企業(yè)是否準備好適應轉型過程中不可預見的變化，以及他們是否擁有必要的財力和人力資源來支持這種變化。”

對于IDEXX的Grady來說，這意味著IT新的變革管理職能配備了非技術專業(yè)人員。

“為了建立這種能力，我們沒有試圖讓IT人員進入變革管理的領導層，”Grady說，“這并不是說在IT行業(yè)長大的人沒有在這個領域擁有天生的技能，相反，我們對所需技能有不同的看法。”

這意味著招聘具有營銷經驗的人員，他們可以考慮人物角色的變化，細分用戶需求和影響，規(guī)劃消息傳遞渠道、頻率和方法，并確定正確的變化指標。

Grady說：“我們需要像市場營銷人員一樣思考，也需要像技術專家一樣思考，并相應地為職能部門配備人員。這一功能在運行大型企業(yè)項目和成功改變行為以解鎖多個關鍵流程的數字化轉型方面發(fā)揮了絕對無價的作用。”

用戶對這一變化有直接的了解嗎?

有效的溝通對于改變就緒性和采用率至關重要。“它勝過一切，”SPR的Mead說，“尤其是在處理遠程優(yōu)先的勞動力時。”

但IT領導者如何傳達變化的細節(jié)與所說的話一樣重要，事實上，如果這條信息根本不是來自IT部門，那就更好了。

Mead說：“變革溝通的設計應該是讓員工直接看到變革。研究表明，員工更喜歡從他們的頂頭上司那里了解變化對他們的影響，而我們在SPR的經驗也支持這項研究。因此，要確保向經理們提供及時的信息，并在必要的時候嘗試召開后續(xù)會議。”

每個將受到這種變化影響的人都應該清楚地了解這種變化給他們帶來的個人利益——在這個新的常態(tài)下，這對他們有什么好處。

“每個層面都需要變革推動者，”de Vries說，“你的部門首席財務官們可以同意一項改變，但如果你的FPA[財務規(guī)劃和分析]團隊不接受新的收入確認解決方案，他們將創(chuàng)造變通辦法。”

de Vries在Axia Women’s Health擔任各種業(yè)務職能的時間幫助他了解了可用的不同價值杠桿，以及如何在企業(yè)的每個部門衡量和激勵業(yè)績。“這讓我能夠調整變革的動機，增加成功的機會。” de Vries說。

我們在持續(xù)培訓和發(fā)展方面的投資是否足夠?

培訓是任何新的IT計劃的關鍵方面，但有必要采取更全面的培訓方法。

在S&P Global，除了圍繞新計劃的具體培訓外，公司還有一個基本技術基礎計劃，幫助員工在六個核心重點領域建立基礎技術知識：敏捷思維、云基礎、發(fā)展創(chuàng)新思維、自動化/機器學習/人工智能、數據科學和開發(fā)運營。

Kocherlakota說：“我們把員工放在首位，投資于提升我們的勞動力技能，以在這種新的數字范式中蓬勃發(fā)展。S&P Global的所有團隊成員都可以獲得培訓、網絡研討會和大量資源來學習新技能。”