在《企業(yè)開展數(shù)字化轉型的常見誤區(qū)》中我們提到，企業(yè)開展數(shù)字化轉型的常見誤區(qū)之一就是“認為數(shù)字化轉型主要是IT部門的事”。在數(shù)字化轉型中，應當“由數(shù)據(jù)或者數(shù)字化轉型管理部門組織搭臺或編劇，業(yè)務部門亮相出演，IT部門錄制節(jié)目出劇集”。從中可以看出，IT部門在企業(yè)數(shù)字化轉型過程中，是幕后英雄的角色。那么在數(shù)字化轉型中，企業(yè)到底需要什么樣的IT部門，IT部門自身的發(fā)展又該何去何從呢？

一、IT部門職能定位和價值體現(xiàn)的變化

在數(shù)字化轉型前，企業(yè)各業(yè)務部門分別負責企業(yè)相應業(yè)務領域的發(fā)展(如XX事業(yè)部等)，職能部門分別負責履行相關管理職能(如質(zhì)量、財務、人事等)。業(yè)務部門和職能部門根據(jù)需要，自行建設或由企業(yè)信息化管理部門統(tǒng)籌建設相應的網(wǎng)絡系統(tǒng)和應用系統(tǒng)，以服務業(yè)務或職能管理需要。企業(yè)IT部門一般是從企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的運維團隊發(fā)展而來，其主要工作是以信息系統(tǒng)為中心，為企業(yè)各部門提供信息系統(tǒng)的開發(fā)、建設和運維服務，這也是IT部門的價值所在。

在這種情況下，企業(yè)IT部門和其他部門是供應商和客戶的關系，和外部IT供應商是業(yè)務競爭關系。而信息系統(tǒng)的的開發(fā)和建設，是由企業(yè)業(yè)務部門和職能部門主導立項、提出需求，IT部門響應，隨后進行設計、開發(fā)、測試、業(yè)務上線等工作。在這個過程中。在這個過程中，企業(yè)IT部門或外部IT供應商接觸不到企業(yè)核心業(yè)務的管理制度、業(yè)務流程、管控要素、責任體系、運行機制等運行細節(jié)。

企業(yè)IT部門業(yè)務關系圖(數(shù)字化轉型前)

進入數(shù)字化時代，數(shù)字化轉型的目標是“以數(shù)據(jù)為中心的業(yè)務變革”。我們在《堅持業(yè)務和技術協(xié)同推動企業(yè)數(shù)字化轉型》中提到，在制定了數(shù)字化轉型戰(zhàn)略后，企業(yè)要做的第一步工作就是建立包括業(yè)務、數(shù)據(jù)、應用、技術架構在內(nèi)，對企業(yè)業(yè)務信息系統(tǒng)中的體系性、普遍性問題提供通用解決方案的企業(yè)架構。更確切的說，是基于業(yè)務導向和驅(qū)動的架構來理解、分析、設計、構建、集成、擴展、運行和管理信息系統(tǒng)。在企業(yè)架構制定后的信息系統(tǒng)設計選型，以及協(xié)調(diào)推進業(yè)務上線、數(shù)據(jù)治理和信息系統(tǒng)建設，連同企業(yè)架構本身，主體責任是企業(yè)的規(guī)劃部門和各業(yè)務部門。

企業(yè)IT部門業(yè)務關系圖(數(shù)字化轉型后)

面對上述工作，這些部門無法在沒有IT技術團隊支撐的情況下獨立完成。而上述工作包括了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)架構、數(shù)據(jù)治理、信息系統(tǒng)建設，以及一體融合的業(yè)務數(shù)字化運營和信息系統(tǒng)運維，外部IT廠商難以全鏈條覆蓋;涉及到企業(yè)核心業(yè)務的細節(jié)，更無法完全交給外部IT供應商。而IT部門作為企業(yè)內(nèi)設機構，在企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)和業(yè)務理解方面具備先天優(yōu)勢，應當作為企業(yè)數(shù)字化轉型的智囊團，發(fā)揮總體技術和智力支撐作用。

在這種情況下，企業(yè)IT部門和其他部門是業(yè)務后臺與前臺、支撐與決策的關系，和外部IT廠商是甲乙方及技術、業(yè)務合作伙伴的關系。

二、當前IT部門建設存在的問題

1.職能和價值定位不清，對錯“標桿”找錯“賽道”

很多企業(yè)IT部門未能適應在數(shù)字化轉型中，部門職能定位和價值體現(xiàn)發(fā)生的變化。部分IT部門領導認為，IT部門需要保持和提高技術競爭力，就要對標優(yōu)秀的IT供應商，在產(chǎn)品研發(fā)上與他們看齊和競爭，覺得依靠IT供應商就是失去了自己的“核心競爭力”。在部分企業(yè)尤其是大型企業(yè)中，這種想法在IT人員中具有較大市場，原因在于企業(yè)IT部門員工習慣于和技術同行作比較，內(nèi)心推崇行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀外部供應商的技術能力和產(chǎn)品研發(fā)實力，這種自下而上的氛圍影響到IT部門領導甚至企業(yè)領導。部分企業(yè)領導也認為，企業(yè)數(shù)字化轉型所需的IT產(chǎn)品由“自己人”來做，更加安全可靠。

結果部分企業(yè)領導在這種認識下，什么都想自己做，在IT部門內(nèi)部建立了IPD機制，轟轟烈烈搞起了產(chǎn)品研發(fā)。結果一方面由于研發(fā)和產(chǎn)品管理能力的差距，系統(tǒng)開發(fā)效率低下，質(zhì)量不高，導致IT部門疲于應付、服務跟不上，使用部門苦不堪言;另一方面由于IT部門主要精力投入到產(chǎn)品研發(fā)中，對于在企業(yè)數(shù)字化轉型發(fā)揮從戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)架構、數(shù)據(jù)治理到數(shù)字化運營等更大范圍內(nèi)的智囊和后臺支撐作用，既沒有興趣，也沒有精力，進一步加劇了企業(yè)數(shù)字化轉型的困難。

實際上，這種想法屬于以舊的思維去看待IT部門的定位，未能洞察到在數(shù)字化時代IT部門職能定位和價值體現(xiàn)的變化，找錯了“賽道”。IT供應商的核心業(yè)務就是向市場提供IT產(chǎn)品和服務，而企業(yè)IT部門則要為企業(yè)的數(shù)字化轉型提供總體技術和智力支撐，二者間是互補的伙伴而非競爭關系。

對于企業(yè)領導關注的IT產(chǎn)品“安全可靠”問題，實際上是個IT產(chǎn)品供應鏈自主可控的問題。這個問題某種程度上講是國家層面在全國范圍內(nèi)統(tǒng)籌考慮的事項，不代表單個企業(yè)就要建設“大而全”的內(nèi)部IT供應體系。寄希望于在企業(yè)內(nèi)部建這樣的體系，本身也偏離了企業(yè)主營業(yè)務，違背了數(shù)字化轉型“降本增效”的初衷。

2.囿于思維認識和格局站位，不愿自我轉型

IT部門職能定位和價值體現(xiàn)的變化，需要從企業(yè)分管信息化領導、IT部門領導到IT部門基層員工自上而下開展一場意識更新和自我轉型。而部分企業(yè)IT部門領導，甚至企業(yè)分管信息化的領導，囿于思維認識和格局站位，不愿開展這樣的自我轉型。

出現(xiàn)這種情況，一方面是IT部門領導自身的認識問題，但另一方面也有企業(yè)內(nèi)部的深層次體制矛盾。長期以來，企業(yè)IT部門在企業(yè)內(nèi)部作為服務部門，沒有職能權力，地位偏低，人員成長通道不暢。而業(yè)務部門居于強勢地位，在信息系統(tǒng)建設過程中隨意變更需求，要求IT部門及時響應;系統(tǒng)使用中出現(xiàn)問題不去反思業(yè)務體系，習慣性甩鍋給IT部門;有了成績是自己的，出了問題是IT部門的。我們在《企業(yè)開展數(shù)字化轉型的常見誤區(qū)》中提過，信息系統(tǒng)好不好用，表現(xiàn)在系統(tǒng)本身，根源在系統(tǒng)背后。IT部門背鍋背怕了，就把企業(yè)內(nèi)部兄弟部門間的協(xié)作關系處成了甲乙方打擂臺的關系了。

在這種情況下，IT部門更習慣于與業(yè)務部門劃清工作界面。在系統(tǒng)開發(fā)過程中認為需求梳理是業(yè)務部門的事，IT部門的責任是對業(yè)務部門提供的需求說明進行對接和分析。其實使用“需求對接”或“需求分析”這個詞，潛意識里已經(jīng)把自己放在IT供應商的位置上，站在供應商的角度與客戶打擂臺了。

到了企業(yè)制定數(shù)字化轉型戰(zhàn)略、制定企業(yè)架構、開展數(shù)據(jù)治理和數(shù)字化運營等工作的時候，業(yè)務部門苦于無從下手，需要IT部門提供技術和智力支撐和幫助的時候，IT部門偏向于退避三舍、劃清工作界面，不愿主動參與，增加了相關工作的協(xié)調(diào)難度。

3.沉迷象牙塔內(nèi)難以自拔，自我賦能陷入內(nèi)卷

部分企業(yè)IT部門沉迷技術象牙塔，所屬人員缺乏管理思維和價值邏輯，喜歡吹技術泡泡，片面追求新技術甚至是不成熟的新概念。給企業(yè)領導一匯報，PPT滿屏都是不嚴謹不準確、由廠商炒作起來的模糊技術概念，既少了工程技術人員應有的理性思考和科學嚴謹，又少了管理思維中的效益追求、價值邏輯和成本管理意識。

部分企業(yè)IT部門醉心在IT體系內(nèi)搞自我優(yōu)化，搞自我封閉循環(huán)。如搞網(wǎng)絡安全的，缺乏對企業(yè)核心業(yè)務價值的認識，片面加碼安全措施，細化安全規(guī)則，追求不計管理成本的高安全可靠，給企業(yè)業(yè)務運行增加了不必要的負擔。再如搞信息系統(tǒng)運維的，專心研究細化運維分工和派單機制，把常規(guī)的IT服務體系對用戶的服務界面搞得很復雜，用戶辦理一項業(yè)務，需要在A系統(tǒng)提a申請、b申請，在B系統(tǒng)提c申請、d申請，每個申請還要詳細寫出XX要素，以專業(yè)人士的標準要求普通用戶，給用戶帶來了更多的不便。這種行為在企業(yè)領導和業(yè)務部門眼中就是內(nèi)卷。

4.專業(yè)偏科，存在能力和人才短板、

長期以來，企業(yè)IT部門作為信息系統(tǒng)開發(fā)、建設和服務部門，在團隊能力和人才隊伍建設方面，偏向于軟件開發(fā)、測試、和IT運維等領域。

而對于企業(yè)數(shù)字化轉型中，轉型辦公室組織制定數(shù)字化轉型戰(zhàn)略需要IT規(guī)劃團隊的支持，組織制定企業(yè)架構需要IT架構團隊的支持;業(yè)務部門制定業(yè)務架構、推進業(yè)務數(shù)字化、開展業(yè)務數(shù)字化運營需要精益管理團隊的支持;信息化管理部門制定應用架構和技術架構、開展信息系統(tǒng)設計選型、建設和上線需要系統(tǒng)開發(fā)建設團隊、網(wǎng)絡安全團隊和運維團隊的支持;數(shù)據(jù)管理部門制定數(shù)據(jù)架構、開展數(shù)據(jù)治理、建立數(shù)據(jù)共享模型、開發(fā)數(shù)據(jù)共享服務和數(shù)據(jù)智能應用需要數(shù)據(jù)架構與治理團隊、數(shù)據(jù)安全團隊、數(shù)據(jù)智能團隊和系統(tǒng)開發(fā)建設團隊的支持。

對于上述需求，企業(yè)IT部門不可避免存在專業(yè)偏科的現(xiàn)象和能力、人才短板，尤其是缺少既懂管理、又懂技術的復合型人才和能夠協(xié)調(diào)數(shù)字化轉型全鏈條推進的IT部門領導。

三、IT部門怎樣轉型以適應企業(yè)數(shù)字化轉型建設需要

1.找準部門核心競爭力

在數(shù)字化時代，企業(yè)IT部門作為企業(yè)數(shù)字化轉型的智囊團，發(fā)揮著總體技術和智力支撐作用。在這一定位下，IT部門要從以下兩方面找準部門的核心競爭力：

(1)企業(yè)數(shù)字化轉型后臺智囊的技術抓總能力

這個技術抓總能力，就是從企業(yè)數(shù)字化轉型“確定數(shù)字化轉型戰(zhàn)略，制定企業(yè)架構，同步推動業(yè)務“數(shù)字化”和信息系統(tǒng)設計選型，協(xié)調(diào)推進業(yè)務上線、數(shù)據(jù)共享和信息系統(tǒng)建設，一體融合業(yè)務數(shù)字化運營和信息系統(tǒng)運維”的全鏈條全過程出發(fā)，考慮業(yè)務部門和職能部門在組織開展相關工作過程中的咨詢和技術支持需要，所應具備的總體預見能力、論證能力、規(guī)劃能力、架構能力和技術協(xié)調(diào)能力，以及對企業(yè)業(yè)務的深刻認識和理解。

(2)和IT供應商的技術交流與項目技術管理能力

在數(shù)字化轉型中，企業(yè)所需要的IT產(chǎn)品主要從外部供應商獲取。在項目調(diào)研、交流、招標采購和后續(xù)實施過程中，IT供應商的目標是賣產(chǎn)品，而企業(yè)的訴求是采購適合自身數(shù)字化轉型需要的IT產(chǎn)品和服務以支撐轉型。

企業(yè)IT部門作為甲方技術代表，在產(chǎn)品和技術調(diào)研過程中，應當具備與IT供應商開展平等技術交流的能力，能夠透過供應商售前團隊吹的技術泡泡、布的效果迷霧中看清其本質(zhì)，為企業(yè)領導和相關業(yè)務部門決策提供專業(yè)化建議;在項目采購過程中，能夠結合項目需求制定準確合理的技術指標，以確保合同體現(xiàn)企業(yè)實際需要;在后續(xù)項目實施過程中的定制開發(fā)、業(yè)務上線測試等工作中，實施專業(yè)化技術管理，吃透IT供應商產(chǎn)品技術，具備自行開展后續(xù)功能擴展和運維的能力。

2.賦能業(yè)務、賦能用戶，而不是自我賦能

在數(shù)字化轉型中，企業(yè)IT部門作為“節(jié)目錄制”，其作用是賦能業(yè)務、賦能用戶，而不是自我賦能。IT部門領導應當從企業(yè)整體利益和IT部門長遠發(fā)展角度，擴大格局、提高站位，積極主動參與業(yè)務部門主導的企業(yè)數(shù)字化轉型各階段活動，為其出謀劃策，解決轉型工作中的難題。

對于IT部門自己的業(yè)務，應當以用戶價值為導向，而不是以IT部門自我價值或技術價值為導向，企業(yè)IT業(yè)務的核心價值就是服務用戶、服務主體業(yè)務，IT部門基于這一認知，就能夠自覺優(yōu)化服務體系，減輕用戶負擔，提高服務質(zhì)量，從另一個角度賦能業(yè)務和用戶。

作為IT部門，成就業(yè)務和用戶就是成就自己。當企業(yè)數(shù)字化轉型中各業(yè)務部門都把IT部門作為智囊和依托時，IT部門作為技術抓總部門，在企業(yè)領導眼里，自然會有其相應的貢獻和地位。

3.建設全鏈條專業(yè)團隊，促進專業(yè)型和復合型人才共同成長

根據(jù)企業(yè)數(shù)字化轉型全鏈條全過程活動，轉型辦、各業(yè)務部門、信息化管理部門、數(shù)據(jù)管理部門都需要IT部門作后臺提供技術和智力支持，IT部門需要建設包括IT規(guī)劃、IT架構、精益管理、系統(tǒng)開發(fā)建設、網(wǎng)絡安全、數(shù)據(jù)架構與治理、數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)智能、系統(tǒng)運維等專業(yè)團隊和技術人才。

此外，為開展企業(yè)數(shù)字化轉型的總體預見、論證、規(guī)劃、架構和技術協(xié)調(diào)工作，還應著重培養(yǎng)懂技術、會管理、精業(yè)務的復合型人才。能夠做到用管理思維理解業(yè)務部門和職能部門需求，用管理語言同管理人員溝通;用技術思維理解技術人員觀點和訴求，用技術語言同技術人員溝通，具備數(shù)字化轉型全鏈條技術支撐工作的的統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制能力。

作為企業(yè)領導，應當認識到IT部門對于企業(yè)數(shù)字化轉型的重要性和其職能價值定位的變化，為IT部門的專業(yè)型和復合型人才開辟和拓寬職業(yè)發(fā)展路徑，為留住人才、用好人才提供保障。